ภายใต้สถานการณ์แบบนี้ ต้องยอมรับเลยว่าไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับผู้นำที่จะฝ่าปัญหาภายใต้วิกฤตที่ยังคงดำเนินต่อไปได้ ถึงแม้ว่าก่อนหน้านี้สถานการณ์ก็ดูเหมือนจะดีขึ้นมาบ้างแล้ว แต่เมื่อกลับมามีการระบาดอย่างหนักหน่วงในช่วงไตรมาสที่ 2 ของปีลากยาวมาถึงปัจจุบัน เกือบไตรมาสสุดท้ายของปีกันแล้ว ผลกระทบต่าง ๆ ก็ถูกลากยาวมาด้วยเช่นกัน กลายเป็นโจทย์ที่ไม่ง่ายเลยสำหรับผู้นำที่ต้องตกอยู่ภายใต้วิกฤตธุรกิจ ทำให้ในบทความนี้ผมก็จะพาไปดูตัวอย่างกันว่า ภายใต้
ภาวะวิกฤตขององค์กร ผู้นำแต่ละคนมีวิธีการรับมืออย่างไรกันบ้าง
Microsoft
ในปี 2014 สัตยา นาเดลลา ได้ขึ้นตำแหน่ง CEO ของ Microsoft หลังจากการบริหารงานที่ได้รับเสียงวิพากษ์ต่อจากสตีฟ บัลเมอร์ ในตอนนั้น Microsoft นั้นเป็นองค์กรที่มีความ Silo ไม่มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน แต่ละแผนกไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน และมากไปกว่านั้นยังมีการแข่งขันกันอีกด้วย
นาเดลลาเคยเขียนไว้ว่า “นวัตกรรมนั้นถูกทดแทนด้วยระบบที่มีความยุ่งยาก ทีมเวิร์คถูกทดแทนด้วยการเมืองภายใน เราอยู่ในสภาวะถดถอย” ซึ่งนี่ถือว่าเป็นสัญญาณอันตรายที่ผู้นำต้องอยู่ภายใต้วิกฤตที่เกิดขึ้นภายในวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์และความก้าวหน้าทางธุรกิจในอนาคต โดยเฉพาะการที่ Microsoft เป็นบริษัทที่ต้องขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม นี่ถือเป็นสิ่งที่ต้องเปลี่ยนโดยเร็วที่สุด
สิ่งที่นาเดลลาได้เรียนรู้จากจุดยืนของผู้นำที่ต้องแก้ปัญหาภายใต้วิกฤต คือการเปลี่ยนจากองค์กรที่ ‘รู้ทุกอย่าง’ เป็นองค์กรที่ ‘เรียนรู้ทุกอย่าง’ ผ่านการผสาน ‘Growth Mindset’ เข้าไปใน
วัฒนธรรมองค์กรของ Microsoft ถูกผลักดันในทุก ๆ ส่วนสำคัญที่เกิดขึ้นในบริษัท ตั้งแต่การแปะโปสเตอร์เพื่อสนับสนุนการมี Growth Mindset ไปจนถึงกระบวนการประเมินพนักงาน
นอกจากนี้ยังมีการสร้างวัฒนธรรมแห่งการทดลองขึ้นมาด้วย เป็นทดลอง เมื่อทดลองแล้วเรียนรู้ เมื่อเรียนรู้แล้วได้ผล ก็นำไปพัฒนาต่อ แต่ถ้าไม่ได้ผลก็แค่หาทาง และทดลองใหม่อีกครั้ง ซึ่งนี่ก็อยู่ภายใต้กระบวนการคิดแบบ Growth Mindset เช่นเดียวกัน และที่สำคัญไม่แพ้กันคือการสร้างเป้าหมายให้กับพนักงาน พนักงานต้องรู้ว่าพวกเขากำลังทำอะไร และเพื่อใคร และเพื่อที่จะสร้างสรรค์สิ่งเหล่านั้นให้เกิดขึ้นมาได้ พวกเขาจะต้องทำงานร่วมกัน จะกลับไปเป็นองค์กรแบบ Silo เหมือนเดิมไม่ได้อีกต่อไป การที่พวกเขาเรียนรู้วิธีการจัดการของผู้นำภายใต้วิกฤต และนำมาปรับใช้ให้มีความเปิดกว้างทางความคิด มีการเรียนรู้ มีการแลกเปลี่ยน และเห็นถึงเป้าหมายของตัวเองและองค์กร จะทำให้พนักงานนั้นทำงานและสร้างสรรค์โซลูชันใหม่ ๆ ได้ดีขึ้นกว่าเดิม สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นสิ่งที่นาเดลลาได้ฝังเข้าไปในวัฒนธรรมองค์กรของ Microsoft และพลิกจากวัฒนธรรมที่ไม่เอื้อต่อการเติบโต มาเป็นวัฒนธรรมที่พร้อมต่อการก้าวไปข้างหน้า
จะเห็นได้ว่าปัญหาทางธุรกิจ ไม่จำเป็นที่จะต้องเกี่ยวกับตัวเลขหรือรายได้เสมอไป แต่เป็นเรื่องของ ‘ผู้คน’ ในองค์กรด้วยเช่นกัน เพราะสุดท้ายแล้ว พวกเขานี่แหละที่เป็นฟันเฟือง และพื้นฐานสำคัญที่จะตัดสินว่าบริษัทนั้นมีศักยภาพมากพอไหมที่จะแข่งขันกับผู้แข่งอื่น ๆ ในตลาด
ขอขอบคุณภาพจาก:
wmagazine.com
Gucci
บางปัญหาที่ผู้นำต้องเจอภายใต้วิกฤตธุรกิจอาจมาในรูปแบบของความไม่เท่าทันโลก ด้วยอายุของบริษัทที่ค่อนข้างมาก ทำให้การบริหารภายในมีแต่คนเจเนอเรชั่นก่อน ๆ ทำให้การปรับตัวให้ทันกับยุคสมัย และความต้องการของผู้คนในปัจจุบันเป็นความท้าทายอย่างมาก อย่าง Gucci เองก็เป็นแบรนด์ที่มีมาแล้ว 100 ปี แต่ทำไมถึงยังสามารถคว้าใจคนรุ่นใหม่ได้อยู่?
แต่ด้วยการมองถึงเป้าหมายของผู้นำ Gucci ภายใต้วิกฤตในตอนนั้นอย่าง มาร์โก บิซซาร์รี ที่เล็งเห็นถึงความจำเป็นของการตั้ง ‘Shadow Board’ หรือ ‘คณะกรรมการเงา’ ขึ้นมา เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับแบรนด์ในอนาคต โดยภายใน Shadow Board จะประกอบไปด้วยคนรุ่นใหม่ประกบกับคนรุ่นเก่าที่จะมาจากแผนกที่หลากหลายและแตกต่างกัน และส่วนมากก็เป็นพนักงานที่มีความสามารถโดดเด่นและ ‘อายุน้อยกว่า 30’ ทั้งนั้น แน่นอนว่าถ้าผู้นำอยากแก้ปัญหาภายใต้วิกฤต บอกลาความล้าสมัยด้วยการตามเทรนด์ให้ทัน ก็ต้องพึ่งคนรุ่นใหม่ใช่ไหมล่ะครับ ซึ่งหลังจากที่จัดตั้ง Shadow Board ขึ้นมา รายได้ของ Gucci เติบโตถึง 136% เลยทีเดียว โดยส่วนมากจะมาจากการใช้กลยุทธ์ทางดิจิทัลเป็นหลัก
ในขณะเดียวกันแบรนด์อย่าง Prada กลับมียอดขายที่ตกลงถึง 11.5% ซึ่งในปี 2017 ทางบริษัทนั้นก็ออกมายอมรับว่าพวกเขาช้าไปจริง ๆ กับการที่พวกเขามองไม่เห็นถึงความสำคัญของ
ช่องทางดิจิทัลและเหล่าอินฟลูเอนเซอร์ ที่กำลังเข้ามาดิสรัปต์การทำการตลาดในรูปแบบเดิม ๆ
เราจะเห็นได้ว่าด้วยวิสัยทัศน์ที่ก้าวไกลของมาร์โก ทำให้เขารู้ทันว่าถ้าหากพวกเขาไม่ปรับ วิกฤตจะมาแน่ในอนาคต ในยุคนี้การเป็นผู้นำต้องเข้าใจปัญหาภายใต้วิกฤตทุกรูปแบบ และต้องเปิดใจ พร้อมเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ วางอีโก้ของตัวเองลง เพื่อผลลัพธ์ของบริษัทอาจจะดีขึ้นได้ด้วยไอเดียของคนรุ่นใหม่เหล่านี้
ขอขอบคุณภาพจาก:
bangkokpost.com
Starbucks
ในปี 2008 อย่างที่เรารู้กันดีว่า เป็นปีที่หลาย ๆ ผู้นำต้องตกอยู่ภายใต้วิกฤตเศรษฐกิจที่เราเรียกกันว่า The Great Recession ซึ่งในช่วงเวลานั้นหลากหลายธุรกิจต้องเผชิญกับความยากลำบากอย่างมาก ซึ่งรวมถึงแบรนด์กาแฟชื่อดังอย่าง Starbucks ด้วยเช่นกัน
ในตอนนั้น Starbucks ถือเป็นแบรนด์ร้านกาแฟที่เติบโตอย่างรวดเร็วมาก แต่เมื่อวิกฤตเศรษฐกิจเริ่มส่งสัญญาณในตลาดในปี 2007 ราคาหุ้นของ Starbucks นั้นตกลงถึงเกือบครึ่งหนึ่ง และเมื่อวิกฤตมาถึงจริง ๆ โฮวาร์ด ชูลทด์ ผู้ที่เคยดำรงตำแหน่ง CEO เมื่อ 8 ปีก่อนก็ได้ตัดสินใจกลับเข้ามาดำรงตำแหน่งหัวเรือใหญ่อีกครั้ง ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าเขาเป็นผู้นำที่นำแบรนด์ฝ่าปัญหาภายใต้วิกฤตเศรษฐกิจในครั้งนั้นได้ และช่วยให้ของ Starbucks ให้กลับมาแข็งแกร่งอีกครั้ง
สิ่งที่เขาเริ่มทำในตอนแรกคือการปิดสาขา Starbucks มากกว่า 7,100 สาขาทั่วสหรัฐฯ ทำให้บริษัทนั้นเสียรายได้ไปกว่า 6 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ แต่เขา
โฟกัสกับการสร้างความน่าเชื่อถือของแบรนด์ที่จะสามารถสร้างคุณค่าในระยะยาวมากกว่า
นอกจากนั้นเขายังเป็นผู้นำที่มองขาดภายใต้วิกฤตอันยุ่งเหยิง ด้วยการปรับขนาดองค์กร ที่ในตอนนั้นขยายใหญ่เกินไปจนมีกว่า 16,000 สาขาทั่วโลก ทำให้เขาต้องปิดอีก 60 สาขาในสหรัฐฯ ในปีเดียวกัน สิ่งที่ทำให้ชูลทด์ลงมือทำเช่นนี้คือการที่เขามองเห็นว่าปัญหาที่เกิดขึ้น ไม่ได้เกิดจากสภาพเศรษฐกิจอย่างเดียว แต่เกิดจากที่บริการของ Starbucks นั้นไม่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า
เขาจึงเขียนจดหมายส่งไปให้พนักงานทุกคนว่า “บริษัทนั้นจะต้องเปลี่ยนโฟกัสจากระบบที่ยุ่งเหยิงและกลับไปโฟกัสที่ลูกค้า การสร้างความผูกพันทางอารมณ์กับลูกค้าขึ้นมาใหม่อีกครั้ง บริษัทไม่ควรจะโทษเศรษฐกิจอย่างเดียว แต่เป็นการที่ Starbucks นั้นใช้จ่ายอย่างหนักหน่วงไปกับการขยับขยายจนเกิดเป็นระบบที่ยุ่งยาก นั่นแหละคือปัญหา”
หลังจากนั้นชูลทด์ก็ได้วางกลยุทธ์ที่หันกลับมาโฟกัสที่ลูกค้ามากยิ่งขึ้น ผ่านการออกโปรเจ็กต์ ‘My Starbucks Idea’ เพื่อเปิดโอกาสให้ลูกค้าได้แสดงความคิดเห็นว่าความคาดหวังของพวกเขาต่อร้านกาแฟนั้นเป็นอย่างไร ในระหว่างปีนั้น Starbucks ก็ได้รับความเห็นและคำแนะนำมากมายจากลูกค้า ทำให้ Starbucks ได้ปรับรูปแบบการบริการได้โดนใจลูกค้ามากยิ่งขึ้น ประกอบกับสถานการณ์เศรษฐกิจที่ดีขึ้น ทำให้ Starbucks สามารถรอดมาจากหนึ่งวิกฤตทางเศรษฐกิจครั้งที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์
จากกรณีศึกษานี้ทำให้เราเห็นจริง ๆ ว่าบางทีปัญหาอาจจะไม่ได้อยู่ที่ปัจจัยภายนอกอย่างเดียวเท่านั้น แต่ถ้าเราลองมองในมุมของผู้นำที่เผชิญภายใต้วิกฤตรุมเร้า โดยการหันกลับมามององค์กรของเราหรือยังว่าเป็นอย่างไร เพราะจริง ๆ แล้วปัญหาอาจจะเกิดจากปัจจัยภายในด้วยเช่นกัน
ขอขอบคุณภาพจาก:
cnet.com
Apple
สำหรับ Apple แล้ว เชื่อว่าหลาย ๆ คนคงคุ้นหูมาบ้างว่า Apple เคยเกือบล้มละลายมาแล้วในช่วงปี 1996-1997 จากการที่มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มากเกินไป โดยมีโมเดลกว่าหลายสิบรุ่นอยู่ใน 4 ประเภทสินค้าที่มีความคล้ายคลึงกับสินค้าที่มีอยู่ในตลาดอยู่แล้ว ไม่ได้มี
สินค้าอะไรที่โดดเด่นแต่เมื่อสตีฟ จอบส์กลับมาในปี 1997 นักวิเคราะห์หลาย ๆ คนก็ได้คาดเดาว่าสตีฟ จอบส์คงกลับมาพัฒนาสินค้าอะไรบางอย่าง แต่ไม่ใช่เลย สิ่งที่จอบส์ทำในฐานะของผู้นำที่อยู่ภายใต้วิกฤตทางธุรกิจ ทำก็คือการลดขนาดองค์กรลงให้เหมาะกับสภาพความเป็นจริงในฐานะที่เป็นผู้ผลิตที่มีความเฉพาะกลุ่ม ที่อยู่ในตลาดคอมพิวเตอร์ที่มีการแข่งขันที่สูง
หลังจากที่จอบส์ถามทีมว่า “สินค้าอันไหนที่ผมควรจะแนะนำให้เพื่อนผมซื้อ?” พวกเขาไม่สามารถที่จะหาคำตอบได้ว่าทำไมไลน์สินค้าที่มีอยู่นั้นเป็นสิ่งของที่จำเป็นที่ลูกค้าจะต้องซื้อ ทำให้จอบส์ตัดสินใจปรับลดไลน์สินค้ากว่า 70% ออกไป ด้วยกลยุทธ์นี้จอบส์ปรับโฟกัสของบริษัท มาเน้นที่ไลน์สินค้าเพียง 4 ตัวเท่านั้น โดยหนึ่งในนั้นคือ iMac ที่เป็นสินค้าที่ทำให้ Apple ดังเป็นพลุแตก ซึ่งหลังจากจอบส์ได้ปรับลดไลน์สินค้า ทำให้องค์กรสามารถเข้าไปโฟกัสกับการพัฒนาคุณภาพและนวัตกรรมได้มากขึ้น ซึ่งเรียกได้ว่าคุ้มค่ากับการตัดสินใจจริง ๆ เพราะว่าหลังจากที่จอบส์กลับมาคุม Apple ได้หนึ่งปีก็สามารถทำกำไรได้มากถึง 309 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ
หลังจากที่ Apple ได้หันกลับมาโฟกัสที่การสรรค์สร้าง ‘นวัตกรรม’ ในปีถัด ๆ มา Apple ก็ได้ปล่อยไลน์สินค้าที่เรียกได้ว่าเป็นการปฏิวัติวงการเทคโนโลยีและสร้างเสียงฮือฮาจากผู้คนอย่างมากไม่ว่าจะเป็น iPod, iTunes, iPhone และ iPad ซึ่งนับตั้งแต่วันนั้นจนถึงวันนี้ Apple ก็ยังไม่เคยหยุดพัฒนานวัตกรรมและสามารถที่จะสร้างความตื่นตาตื่นใจให้กับเหล่าสาวกในทุก ๆ ครั้งที่เปิดตัวสินค้าใหม่ เป็นองค์กรที่เหมาะกับคำว่า “Think Different” อย่างที่ Apple เน้นย้ำมาโดยตลอดอย่างแท้จริง
เราจะเห็นว่าจากทั้ง 4 เคสนี้ แต่ละผู้นำก็เจอปัญหาภายใต้วิกฤต ที่มีเงื่อนไขและความท้าทายแตกต่างกันไป สิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงคือ การที่บางทีปัญหาไม่ได้เกิดจากปัจจัยภายนอกเท่านั้น แต่เกิดจากตัวองค์กรนั่นเองที่เป็นปัญหา ทำให้เราจะต้องกลับมาพิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าองค์กรของเราเป็นอย่างไร โฟกัสให้ถูกจุด มองการณ์ไกล และมองสถานการณ์ให้ขาด ก็อาจจะช่วยให้เราในฐานะผู้นำภายใต้วิกฤตสามารถฝ่าฟันปัญหาและความยากลำบากไปไม่มากก็น้อยครับ