การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ตั้งแต่ช่วงต้นปี ส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนชีวิตความเป็นอยู่อย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน และยังส่งผลต่อเศรษฐกิจในวงกว้างด้วย วิกฤตในครั้งนี้ได้ทิ้งร่องรอยหลายอย่างไว้ การเปลี่ยนแปลงบางอย่างจะเลือนหายไปกับกาลเวลา ขณะที่การเปลี่ยนแปลงอีกอย่างจะไม่กลับมาเหมือนเดิม สิ่งดังกล่าวเรียกว่า “ภาวะปกติใหม่” หรือ New Normal ซึ่งเกิดจากปัจจัยแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็น Megatrends กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ความต้องการของผู้บริโภค และวัฏจักรเศรษฐกิจ หรืออาจกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า วิกฤตโรคระบาดครั้งนี้เป็นตัวเร่งให้กระแสต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้วให้เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น
วิกฤตครั้งนี้ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงสำคัญหลายอย่างทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จนอาจทำให้ธุรกิจหลายประเภท ไม่สามารถแข่งขันหรืออยู่รอดได้หากยังยึดติดกับโมเดลธุรกิจรูปแบบเดิม เพราะในภาวะปกติใหม่ที่มีสภาพการแข่งขันและความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปมาก กลยุทธ์ทางธุรกิจในลักษณะเดิม เช่น การทุ่มงบการตลาด การพัฒนาสินค้าและบริการ หรือกระทั่งการลดต้นทุน อาจไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจอยู่รอดได้ ดังนั้นภาคธุรกิจจึงต้องเข้าใจบริบทของโลกใหม่เพื่อปรับตัวได้อย่างเหมาะสม ในหลายกรณีธุรกิจจำเป็นต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงในลักษณะพลิกโฉม (Transformative) เพื่อเพิ่มศักยภาพของธุรกิจให้มีความโดดเด่นและมีภูมิคุ้มกันต่อการถูกทำลาย (Disrupt)
การพลิกโฉมธุรกิจเพื่อเผชิญกับภาวะปกติใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 มี 5 ขั้นตอนสำคัญ ได้แก่
1. ประเมินสภาพแวดล้อมของโลกใหม่ด้วยความเข้าใจอย่างรอบด้าน (Reassess)
เมื่อหันกลับมามองวิกฤตในครั้งนี้ การระบาดของไวรัสโควิด-19 ไม่ได้เกิดขึ้นลำพัง แต่ซ้อนทับกับกระแสสำคัญที่เกิดขึ้นเบื้องหลังอยู่แล้ว อย่าง “Megatrends” อันประกอบไปด้วยกระแสการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี สังคมสูงวัย สังคมเมือง ความขัดแย้งของประเทศมหาอำนาจ และปัญหาทางสภาพภูมิอากาศ นอกจากนี้ กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ความต้องการของผู้บริโภค ตลอดจนวัฏจักรเศรษฐกิจ ต่างเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการใช้ชีวิตของผู้คนอยู่เสมอ
กระแส Megatrends ยังคงมีอิทธิพลต่อชีวิตของผู้คนอย่างไม่หยุดนิ่ง โดยเทคโนโลยีที่เป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมในระยะหลัง ได้แก่ ระบบอัตโนมัติและหุ่นยนต์ คลาวด์คอมพิวติ้ง (Cloud computing) ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) บล็อกเชน (Blockchain) และการจำลองเสมือนจริง (Augmented Reality & Virtual Reality)
นอกจากนั้น กระแสสังคมก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน โดยในระยะหลังสังคมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากพัฒนาการของสื่อสังคมออนไลน์ เริ่มตั้งแต่การเสพข่าวสาร การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการติดต่อธุรกิจค้าขายผ่านสื่อสังคมออนไลน์ โดยเฉพาะ Facebook Twitter และแอปพลิเคชัน Line ทำให้ผู้คนเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตตลอดเวลา ความนิยมที่มากขึ้นของแอปพลิเคชัน Instagram และ Tiktok ซึ่งเป็นเครือข่ายสังคมออนไลน์ที่เน้นการแลกเปลี่ยนไลฟ์สไตล์ได้กระตุ้นค่านิยมของการมี การใช้ การกิน การเที่ยว และการเล่นคล้ายกับคนอื่น ๆ ซึ่งค่านิยมนี้เรียกว่า “การกลัวตกกระแส” (Fear of Missing Out: FOMO) โดยจะเห็นได้จากการที่คนรุ่นใหม่มักหยิบโทรศัพท์มือถือขึ้นมาดูบ่อย ๆ และเลื่อนหน้าจอเร็ว ๆ เพื่อติดตามความคืบหน้าบนโลกออนไลน์ตลอดทั้งวัน
สภาพแวดล้อมด้านอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นวัฏจักรเศรษฐกิจ ความต้องการของผู้บริโภค โครงสร้างพื้นฐาน และเหตุการณ์บ้านเมือง ยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกัน ซึ่งปัจจัยที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ล้วนส่งผลซึ่งกันและกัน และมีอิทธิพลต่อความสนใจและการตัดสินใจของผู้บริโภค ในการประเมิน ผลกระทบของเหตุการณ์โควิด-19 จึงไม่ควรมองข้ามสภาพแวดล้อมเหล่านี้ด้วย
2. ทบทวนศักยภาพของธุรกิจ (Review) โดยคำนึงถึงความเสี่ยงที่ธุรกิจจะถูก Disrupt ในอนาคต
หากประเมินผลกระทบของการระบาดของโรคโควิด-19 ต่อโมเดลธุรกิจจะพบว่า วิกฤตในครั้งนี้ส่งผลกระทบทางตรงต่อธุรกิจหลายด้าน ซึ่งแต่ละด้านยังส่งผลเชื่อมโยงต่อไปยังส่วนอื่นของธุรกิจด้วย ดังนี้
- กิจกรรมหลักของธุรกิจ (Key Activities) ชะลอลง หยุดชะงัก หรือต้องเปลี่ยนรูปแบบ เช่น ในกรณีของธุรกิจการบิน ที่การเดินทางระหว่างประเทศต้องหยุดชะงักไปเนื่องจากมาตรการของหน่วยงานภาครัฐ ทั้งการห้ามเดินทาง และการตรวจสอบสุขภาพของผู้โดยสารก่อนเดินทาง นอกจากนี้ สายการบินยังต้องสร้างมาตรฐานความปลอดภัยของการให้บริการด้วยการเว้นระยะห่างของที่นั่งระหว่างผู้โดยสาร ซึ่งจะทำให้อัตราส่วนการขนส่งผู้โดยสารลดลง บางสายการบินปรับตัวโดยใช้เครื่องบินโดยสารมารับส่งสินค้าแทน ทั้งนี้ กิจกรรมที่เปลี่ยนไปก็จะส่งผลกระทบต่อคู่ค้าทางธุรกิจในห่วงโซ่การให้บริการด้วย เช่น ผู้ผลิตเครื่องบินและเครื่องยนต์ ศูนย์ซ่อมเครื่องบิน ท่าอากาศยาน และพันธมิตรสายการบิน ตลอดจนการประกันภัยในธุรกิจการบิน
- ทรัพยากรหลัก (Key Resources) ลดลงมาก ไม่ว่าจะเป็นสินทรัพย์สภาพคล่อง เงินทุน และความสามารถในการระดมเงินกู้ ในกรณีของธุรกิจการบินตามตัวอย่างข้างต้น สมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ (IATA) ประเมินว่าในปี 2020 อุตสาหกรรมการบินทั่วโลกจะขาดทุนถึง 2.6 ล้านล้านบาท และในปี 2021 จะยังคงขาดทุนต่อเนื่องถึง 0.5 ล้านล้านบาท สายการบินหลายแห่งจึงเสี่ยงต่อการล้มละลายทำให้ภาครัฐจำเป็นต้องเข้ามา “ต่อลมหายใจ” นอกจากนี้ บริษัทจำเป็นต้องปลดพนักงานบางส่วนเพื่อลดค่าใช้จ่าย อีกทั้งต้องปลดระวางเครื่องบินก่อนกำหนดและขอเลื่อนรับเครื่องบินที่สั่งซื้อไว้ล่วงหน้า ทำให้จำนวนเครื่องบินเติบโตชะลอลงหรือหดตัวและอาจทำให้เครือข่ายเที่ยวบินที่ให้บริการลดลงจากเดิม ซึ่งทรัพยากรที่ลดลงเหล่านี้จะส่งผลกระทบต่อคู่ค้าทางธุรกิจ โครงสร้างต้นทุน ตลอดจนคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้าด้วย
- กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Customer Segments) มีความต้องการที่เปลี่ยนไป โดยในภาพรวมผู้บริโภคจะหันมาให้ความสำคัญกับคุณค่า โดยเฉพาะความกังวลของผู้โดยสารเรื่องความปลอดภัยที่ต้องเดินทางใกล้ชิดกับผู้อื่น ทั้งบนเครื่องและในสนามบิน การใส่อุปกรณ์ป้องกัน และความเสี่ยงที่จะติดเชื้อจากการสัมผัสสิ่งของ ขณะเดียวกันระเบียบขั้นตอนเกี่ยวกับการเดินทางจะมีความยุ่งยากขึ้น ทำให้ผู้โดยสารต้องใช้เวลาเตรียมตัวก่อนเดินทางนานขึ้น นอกจากนี้ เมื่อสถานการณ์มีความไม่แน่นอนสูง ลูกค้าจะไม่ต้องการจองตั๋วล่วงหน้านานหลายเดือนเหมือนแต่ก่อน
- ช่องทางการให้บริการ (Channels) แบบเดิมได้รับผลกระทบ เมื่อวิกฤตบังคับให้คนเรียนรู้การใช้เทคโนโลยี ผู้บริโภคคุ้นเคยกับการใช้งานแอปพลิเคชันบนโทรศัพท์มือถือมากขึ้น ประกอบกับความต้องการหลีกเลี่ยงการติดต่อกับผู้อื่นแบบเผชิญหน้า ทำให้ช่องทางจำหน่ายตั๋วผ่านเว็บไซต์ ผ่านแอปพลิเคชันในโทรศัพท์มือถือมีแนวโน้มที่จะได้รับความนิยมเพิ่มขึ้น ขณะที่ยอดขายอาหาร เครื่องดื่ม และสินค้าอื่นบนเครื่องบินอาจลดลงเพราะผู้โดยสารอาจหลีกเลี่ยงการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานต้อนรับบนเครื่อง
3. กำหนดทิศทางใหม่ของธุรกิจที่จะมุ่งไปในอนาคต (Redirect) โดยให้ความสำคัญกับการสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่ง นอกเหนือจากการเพิ่มประสิทธิภาพ การตลาด และการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ
Clayton Christensen ซึ่งเป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์เวิร์ดและเป็นนักคิดด้านนวัตกรรมธุรกิจมีมุมมองว่า การสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจต้องมุ่งเน้นการปรับปรุงโมเดลธุรกิจให้ทันสมัย สร้างจุดขายที่แตกต่าง ใช้งานง่าย และมีราคาที่คุ้มค่า ไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน หรือการคิดค้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เท่านั้น ตัวอย่างเช่น Netflix ที่พลิกโมเดลธุรกิจเช่าดีวีดีไปโดยสิ้นเชิงและ “ฆ่า” Blockbuster ซึ่งเป็นผู้นำตลาดเดิม โดยในปี 1997 Netflix ก้าวเข้ามาในตลาดด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่างด้วยการให้บริการส่งดีวีดีผ่านทางไปรษณีย์และคิดค่าสมาชิกรายเดือน สิบปีหลังจากนั้น Netflix ปรับโมเดลครั้งใหญ่อีกครั้งโดยหันมาทำโปรแกรมสตรีมมิ่งออนไลน์ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิวัติธุรกิจเช่าดีวีดีไปสู่ธุรกิจภาพยนตร์ออนไลน์
4. สร้างโมเดลธุรกิจใหม่อยู่เสมอ (Reinvent) โดยมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภคและการสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจ
ในโลกใหม่หลังวิกฤต
โควิด-19 แผนธุรกิจแบบเดิม ๆ อาจจะใช้การไม่ได้อีกต่อไป เพราะในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนที่อาศัยการคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตมีโอกาสที่จะล้มเหลวสูง เนื่องจากสมมติฐานมักจะไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง
ธุรกิจควรกระจายการลงทุนกับโครงการขนาดเล็กในจำนวนมากแล้วค่อย ๆ ขยายขนาดขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งน่าจะเหมาะสมกว่าการเดิมพันเงินลงทุนก้อนใหญ่โดยทุ่มไปกับเพียงไม่กี่โครงการ แนวทางนี้มีความคล้ายกับการร่วมลงทุน (Venture capital) ในธุรกิจสตาร์ทอัพ แต่นำมาใช้เป็นกระบวนการภายในขององค์กรที่ก่อให้เกิดความริเริ่มจากบุคลากรทุกระดับในลักษณะ Bottom-up
หัวใจของขั้นตอน Reinvent คือกระบวนการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ แม้ว่าโมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่มีตลาดที่ชัดเจนในวันนี้แต่อาจมีศักยภาพที่จะสร้างตลาดในอนาคต และหลีกเลี่ยงการประเมินคุณค่าของนวัตกรรมดังกล่าวด้วยโมเดลธุรกิจเดิม การตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม หรือการวัดความสำเร็จที่ผลตอบแทนเท่านั้น นอกจากนี้ การกระจายการลงทุนไปในหลายโครงการจะช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างโมเดลธุรกิจที่มีศักยภาพสูงมากพอจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ตลาดได้ (Disruptive innovation)
5. ปฏิรูปโครงสร้างองค์กร กระบวนการ และวัฒนธรรมขององค์กร (Reform) เพื่อสามารถสร้างนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่อง สู่องค์กรที่เป็นเลิศ มีโมเดลธุรกิจเหนือคู่แข่ง
การขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรมเป็นการสร้างความได้เปรียบเฉพาะตัว (Proprietary Advantage) เหนือคู่แข่ง เราจึงจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรให้ทุกฟันเฟืองมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันนี้ โดยศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรประเมินได้จากลักษณะ 3 ด้าน ได้แก่
- พฤติกรรมของผู้บริหารองค์กร ว่ามีการจัดสรรเวลาเพื่อกำหนดทิศทางขององค์กรที่ชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่ มีการสื่อสารภายในองค์กรถึงเหตุผลที่มาที่ไปของทิศทางขององค์กรตลอดจนแนวทางในการพัฒนาโครงการต่าง ๆ สำหรับธุรกิจในอนาคตมากน้อยเพียงใด และมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับด้านนี้เพียงพอหรือไม่
- โครงสร้างองค์กร ว่ามีการจัดตั้งหน่วยงานที่มีอำนาจหน้าที่และพันธกิจหลักเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมที่แยกออกจากงานด้านบริหารหรือไม่ เช่น Ping An ซึ่งเป็นบริษัทประกันภัยยักษ์ใหญ่ของจีนได้ตั้งตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านการสร้างธุรกิจ (Chief Entrepreneur Officer) ที่เน้นการพัฒนาธุรกิจในอนาคตให้มีอำนาจเทียบเท่าประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Office: CEO) อย่างไรก็ตาม หน่วยงานที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์นวัตกรรมต้องมีการทำงานเชื่อมโยงกับหน่วยงานหลักที่ทำธุรกิจด้วย โดยต้องมีระบบจูงใจให้แก่การคิดค้นนวัตกรรมและการลองผิดลองถูก
- วัฒนธรรมองค์กร ว่ามีเครื่องมือในการสร้างนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถดึงคนเก่งมาร่วมงานด้วยและพัฒนาทักษะบุคลากรได้หรือไม่ ตลอดจนมีกระบวนการในการประเมินศักยภาพของนวัตกรรมที่ดีหรือไม่
วิกฤตในครั้งนี้ถือเป็นโอกาสให้เราได้ทบทวนธุรกิจ หันมาให้ความสำคัญกับความยั่งยืนทางธุรกิจด้วยการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ แทนการแข่งขันด้านราคา หรือเพิ่มความหลากหลายของฐานลูกค้าซึ่งจะช่วยสร้างความทนทานต่อปัจจัยเสี่ยงภายนอกในอนาคต นอกจากนี้ยังเป็นช่วงเวลาที่เอื้อต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจพลิกกลับมามีกระบวนการภายในองค์กรที่เหมาะสม เพื่อให้องค์กรก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งซึ่งยากต่อการถูกโค่นได้อย่างแท้จริง
ที่มา: วิจัยกรุงศรี
บทความฉบับเต็ม:
พลิกโฉมธุรกิจหลังวิกฤตโควิด-19