นอกจากประสิทธิภาพการทำงานในระดับบุคคลและทีมแล้ว ประสิทธิภาพโดยรวมในระดับสายงานหรือองค์กรยังมีปัจจัยสำคัญอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง ซึ่งอาจเป็นปัจจัยที่พนักงานแต่ละคนมองข้ามไปในการตัดสินใจเลือกระดับการทำงานที่บ้านของตน แต่เป็นปัจจัยที่มีผลต่อองค์กรในระยะยาว เช่น ความผูกพันของพนักงานต่อสายงาน การพัฒนาทักษะของพนักงาน วัฒนธรรมการทำงาน ความสามารถในการดึงดูดและดูแลบุคลากรที่มีทักษะสูงให้เข้ามาทำงาน ต้นทุนในการดำเนินกิจการจากการใช้สอยพื้นที่สำนักงาน และการลงทุนในระบบดิจิทัลให้มีความพร้อมที่สามารถสนับสนุนการทำงานทางไกลได้อย่างราบรื่นและปลอดภัย เป็นต้น (ภาพที่ 4)
เนื่องจากการทำงานที่บ้านและการทำงานทางไกลยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายองค์กรในไทย จึงอาจต้องเผชิญกับอุปสรรคปัญหาในการทำงานรูปแบบใหม่กับผู้อื่น ทั้งอุปสรรคที่องค์กรควบคุมได้ เช่น การบริหารจัดการและดูแลสมาชิกในทีมอย่างทั่วถึง การสื่อสารกับสมาชิกในทีมอย่างเพียงพอ การสร้างบรรยากาศการทำงานทางไกลของทีมให้เปี่ยมไปด้วยความกระตือรือร้น เป็นต้น ขณะที่อุปสรรคบางอย่างอยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร เช่น เสียงดังรบกวนที่บ้านของพนักงาน สิ่งแวดล้อมในบ้านที่ไม่เหมาะสมกับการทำงาน มีสมาชิกในบ้านอาศัยอยู่ด้วยกันหลายคน เป็นต้น
เพราะเมื่อพนักงานต้องทำงานที่บ้านรูปแบบความคิดและความคาดหวังของพนักงานย่อมเปลี่ยนไปด้วย องค์กรจึงต้องปรับเปลี่ยนการจัดการด้านต่าง ๆ ตลอดจนสนับสนุนอุปกรณ์เครื่องมือและระบบงานที่ดีที่เอื้อต่อการทำงานทางไกล และออกแบบกลไกในการวัดผลงานของพนักงานที่เหมาะสมกับรูปแบบการทำงานใหม่นี้ ซึ่ง “กำลังเสริม” เหล่านี้จะช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน ความผูกพันต่องาน และช่วยให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตด้านอื่น ๆ ที่ดีได้ด้วย และจะช่วยยกระดับ Productivity และ Wellbeing โดยรวมของพนักงานให้สูงขึ้น และอาจทำให้จุดที่เหมาะสมในการทำงานที่บ้านเปลี่ยนไปด้วยเช่นกัน
ปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่อระดับการประยุกต์ใช้การทำงานที่บ้านในโลกหลังโควิด ไม่ว่าจะเป็นประเภทของบริษัท ลักษณะงานที่ทำ สภาพแวดล้อมของสถานที่ทำงาน รวมถึงความจำเป็นส่วนตัวอื่นๆ ของพนักงาน ล้วนส่งผลต่อการตัดสินใจดำเนินนโยบายทำงานที่บ้านต่อไปในภาวะปกติใหม่ ซึ่งผลการสำรวจของ PwC และ KPMG ในช่วงปลายปี 2020 และต้นปี 2021 พบว่าทั้งผู้บริหารและพนักงานล้วนให้ความเห็นไปในทิศทางเดียวกันว่า การทำงานที่ออฟฟิศยังมีความสำคัญและความจำเป็น[20] [21] โดยพนักงานกว่าร้อยละ 87 ยังคงคิดว่าการเข้าทำงานในออฟฟิศสำคัญสำหรับงานที่ต้องมีการร่วมมือกันภายในทีม
เมื่อช่วงกลางปี 2021 บริษัทต่างๆ ในหลายประเทศที่มีความก้าวหน้าในการระดมฉีดวัคซีนและสถานการณ์การระบาดของเชื้อโควิดสายพันธุ์เดลต้าไม่รุนแรงนักเริ่มประกาศนโยบายการทำงานที่บ้านในอนาคต โดยสามารถแบ่งคร่าวๆ ออกเป็น 3 รูปแบบ ได้แก่
รูปแบบที่ 1 กลับมาทำงานเต็มเวลาที่ออฟฟิศเหมือนเดิม (Full-time work at the office) โดยส่วนใหญ่มีความเห็นว่าการทำงานที่บ้านส่งผลต่อคุณภาพของงานเนื่องจากพนักงานมีอิสระมากเกินไป โดยมีบริษัทวาณิชธนกิจและที่ปรึกษาทางการเงินชั้นนำอย่าง Goldman-Sachs เป็นหัวหอกของแนวความคิดนี้ ซึ่งผู้บริหาร Goldman-Sachs มองว่าการทำงานทางไกลเป็นเพียง “ความผิดปกติ” ในช่วงนี้ ซึ่งควรได้รับการแก้ไข[22]
รูปแบบที่ 2 ใช้นโยบายทำงานทางไกลได้เต็มเวลา (Full-time remote work) โดยส่วนใหญ่มีความเห็นว่าในอนาคตพนักงานมีแนวโน้มที่จะต้องการความยืดหยุ่นในการทำงานมากขึ้น โดยเฉพาะพนักงานกลุ่มที่เป็นดาวรุ่งขององค์กร (Talent) บริษัทเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี เช่น Twitter[23] Facebook Airbnb[24] และ Spotify แต่บางบริษัทที่ให้บริการแบบดั้งเดิมอย่าง Fujitsu และ American Express ก็ยินดีประยุกต์ใช้นโยบายนี้เช่นกัน
รูปแบบที่ 3 ผสมผสานการทำงานที่ออฟฟิศกับการทำงานทางไกลร่วมกันตามความเหมาะสม (Hybrid work) เนื่องจากประสิทธิภาพของการทำงานที่บ้านอาจดีขึ้นสำหรับลักษณะงานบางประเภท แต่สำหรับงานประเภทอื่นๆ เช่น งานที่เกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์หรือแนวคิดใหม่ๆ อาจะเกิดขึ้นจากปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการดังที่กล่าวไว้ข้างต้น บริษัทเหล่านี้ได้แก่ Netflix Apple Google Salesforce Siemens Citi และ Microsoft เป็นต้น
จากตัวอย่างข้างตน เราจะพบว่าปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อรูปแบบนโยบายทำงานที่บ้านคือนโยบายขององค์กรมากกว่าประเภทของอุตสาหกรรมของธุรกิจนั้น โดยไม่ว่าจะเป็นบริษัทในกลุ่มอุตสาหกรรมเทคโนโลยี ภาคธนาคารและการเงิน ตลอดจนอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิม ก็มีการเลือกใช้รูปแบบการทำงานทั้งแบบทางไกลและแบบผสมผสานทั้งสิ้น
อย่างไรก็ตาม เมื่อมีการระบาดระลอกใหม่ของโรคโควิด-19 ในซีกโลกตะวันตก ในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปี 2021 ต่อเนื่องมาถึงต้นปี 2022 บริษัทส่วนใหญ่ก็ประกาศให้พนักงานกลับไปทำงานที่บ้านอีกครั้ง
มีข้อสังเกตว่าภาคการเงินคนละฟากฝั่งของมหาสมุทรแอตแลนติกมีแนวทางนโยบายการทำงานที่แตกต่างกันชัดเจน โดยภาคการเงินในฝั่งสหรัฐฯ มีความยืดหยุ่นน้อยกว่า เช่น Goldman Sachs ที่นอกจากจะมองว่าการทำงานทางไกลเป็นเรื่องผิดปกติเพียงชั่วคราวแล้ว ยังมองว่าวัฒนธรรมองค์กรในแง่นวัตกรรม การประสานงานและการฝึกงานนั้นเหมาะกับการทำงานในออฟฟิศมากกว่า ในขณะที่ JP Morgan มีความยืดหยุ่นมากกว่าเล็กน้อย โดยคาดว่าอาจมีพนักงานราวร้อยละ 10 ที่ได้รับอนุญาตให้ทำงานที่บ้านเต็มเวลา และ Citi พยายามปรับใช้รูปแบบ Hybrid โดยให้พนักงานเข้ามาในออฟฟิศอย่างน้อย 3 วันต่อสัปดาห์ ขณะที่สถาบันการเงินทางฝั่งยุโรปเริ่มนิยมการทำงานทางไกลมากกว่า สะท้อนจากการเตรียมลดพื้นที่ออฟฟิศของ HSBC และ Standard Chartered Bank ลงร้อยละ 40 และ 30 ตามลำดับ ขณะเดียวกันก็อนุญาตให้พนักงานสามารถทำงานที่บ้านเป็นบางวันได้ เพื่อตอบรับการทำงานแบบผสมผสานอย่างเต็มรูปแบบ ส่วน Deutsche Bank มีแผนจะให้พนักงานสามารถทำงานจากที่บ้านได้ 3 วันต่อสัปดาห์ (หรือเข้ามาในออฟฟิศเพียงสัปดาห์ละ 2 วัน) ในขณะที่ ING ประกาศให้พนักงานสามารถทำงานทางไกลได้เสมือนยังอยู่ในช่วงโควิดระบาด[25] สำหรับสถาบันการเงินในประเทศไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) (SCB) ได้ประกาศนโยบายทำงานจากที่ไหนก็ได้ (Work from Anywhere) เนื่องจากมองว่าการทำงานลักษณะนี้ช่วยให้ทำงานได้สะดวกและรวดเร็วขึ้น โดย SCB ไม่เพียงแค่ให้ความยืดหยุ่นในมิติสถานที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังยืดหยุ่นในแง่ของเวลาการทำงานด้วย และมองที่เป้าหมายของความสำเร็จของงานและความสุขของพนักงานเป็นสำคัญ[26]
จากตัวอย่างของทั้งในและนอกภาคการเงิน จะเห็นได้ว่ายังไม่มีข้อสรุปที่เป็นเอกฉันท์ของรูปแบบการทำงาน ระหว่างการทำงานในออฟฟิศเต็มเวลา การทำงานแบบยืดหยุ่น หรือการทำงานแบบทางไกลเต็มรูปแบบ แต่ขึ้นอยู่กับนโยบายขององค์กรและการประมวลผลลัพธ์จากการทดลองแกมบังคับในช่วงสถานการณ์โควิด ดังนั้น การเข้าใจถึงลักษณะและความต้องการของพนักงาน ลักษณะของงานที่ต้องทำ และข้อจำกัดต่างๆ ทั้งในการทำงานที่ออฟฟิศและการทำงานที่บ้านจะเป็นส่วนสำคัญเพื่อช่วยวิเคราะห์และพัฒนารูปแบบการทำงานในอนาคตที่เหมาะสมที่สุดกับองค์กรต่อไป
ผลการสำรวจพนักงาน Krungsri
วิจัยกรุงศรี[27] ได้จัดทำแบบสอบถามเพื่อสำรวจประสิทธิภาพการทำงานและสวัสดิภาพความเป็นอยู่ของเพื่อนพนักงาน Krungsri จากการทำงานที่บ้านเทียบกับการทำงานที่ออฟฟิศ ในช่วงวันที่ 1-30 กันยายน 2021 และได้รับความร่วมมือจากเพื่อนพนักงานถึง 1,795 คน ซึ่งแม้ 2 ใน 3 จะเป็นเพศหญิง แต่มีความหลากหลายในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นอายุ ระดับการทำงาน ลักษณะที่อยู่อาศัยและการเดินทาง ตลอดจนลักษณะบุคลิกภาพ แต่ในด้านการทำงานนั้นพนักงานกว่าร้อยละ 40 มีส่วนผสมของงานที่ทำได้ด้วยตัวคนเดียว (Independent tasks) และงานที่ต้องประสานกับผู้อื่น (Collaborative tasks) ในระดับใกล้เคียงกัน โดยการประสานงานที่ต้องทำบ่อยที่สุดคือการประชุมแบบไม่เป็นทางการ (Unplanned or informal meetings) ขณะที่งานที่ต้องทำเป็นประจำ (Routine task) เป็นงานที่ทำได้ด้วยตัวคนเดียวที่ต้องทำบ่อยที่สุด (ภาพที่ 7)
สำหรับการประชุม ถึงแม้พนักงานกว่าร้อยละ 44 ต้องเข้าประชุมมากขึ้นเมื่อทำงานที่บ้าน (ภาพที่ 8) แต่ในแง่ของคุณภาพของการประชุม พนักงานส่วนใหญ่มองว่าคุณภาพการประชุมในการทำงานที่บ้านไม่ได้แย่กว่าการประชุมที่ออฟฟิศ ทั้งในด้านเวลาที่ใช้ (ร้อยละ 77) การมีส่วนร่วมของผู้เข้าประชุม (ร้อยละ 74) การบรรลุเป้าหมายในการประชุม (ร้อยละ 83) และประสิทธิภาพโดยรวม (ร้อยละ 78)
สำหรับงานประเภทที่ต้องประสานกับผู้อื่นนั้น การประชุมรายงานที่เป็นงานประจำ (Business-as-usual: BAU) เป็นงานที่สามารถทำจากที่บ้านโดยไม่เสีย Productivity ได้ดีที่สุด (ร้อยละ 77 ของพนักงานที่ตอบแบบสอบถาม) รองลงมาคือการประชุมแบบที่ไม่เป็นทางการ (ร้อยละ 73) และการประชุมที่เกี่ยวข้องกับความลับขององค์กรหรือความลับทางธุรกิจ (ร้อยละ 70) ในทางกลับกัน การจัดอีเวนต์หรืองานสัมมนา การบริหารคน และงานที่ต้องการระดมสมอง (Brainstorm) นั้นมี Productivity ต่ำสุดเมื่อทำจากที่บ้าน ขณะที่งานที่ทำได้ด้วยตัวคนเดียวทุกประเภทสามารถทำจากที่บ้านได้โดยไม่เสีย Productivity ทำให้ในภาพรวมแล้ว การทำงานที่บ้านมี Productivity ที่ไม่น้อยกว่าการทำงานที่ออฟฟิศ ทั้งในแง่ชิ้นงานและความเร็ว แต่ต้องแลกมาด้วยชั่วโมงการทำงานที่นานขึ้นและการทำงานนอกเวลางานหรือระหว่างสุดสัปดาห์ที่มากขึ้นด้วย
อย่างไรก็ตาม Productivity ที่ดีขึ้นจากการทำงานที่บ้านอาจต้องแลกกับ Wellbeing ในบางด้านที่ลดลง โดยเฉพาะความมีส่วนร่วมและความผูกพัน (Engagement) ที่ลดลง ทั้งความผูกพันภายในทีมและความผูกพันกับองค์กรและเพื่อนพนักงานต่างทีม นอกจากนี้ พนักงานจำนวนมากยังมองว่าการเรียนรู้และสอนงานและพัฒนาการด้านปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นแย่ลงเมื่อต้องทำงานที่บ้าน ในทางกลับกัน Wellbeing ที่ดีขึ้นจากการทำงานที่บ้านได้แก่สมาธิในการทำงานที่ดีขึ้น สุขภาพจิตที่ดีขึ้น และสมดุลระหว่างการทำงานและการใช้ชีวิต (Work-life balance) ที่ดีขึ้น
สำหรับอุปสรรคสำคัญในการทำงานจากที่บ้านของผู้ตอบแบบสอบถาม ส่วนใหญ่จะมาจากการขาดทรัพยากรที่ใช้ในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการขาดอุปกรณ์เครื่องใช้สำนักงานที่บ้าน เช่น โต๊ะทำงาน เก้าอี้ หน้าจอ ปริ้นเตอร์ (ร้อยละ 46) คุณภาพของอินเทอร์เน็ตที่บ้านแย่กว่าที่ทำงาน (ร้อยละ 42) การเข้าถึงข้อมูลขององค์กรได้ยากเมื่ออยู่บ้าน (ร้อยละ 35) นอกจากนี้ปัญหาด้านการสื่อสาร ไม่ว่าจะเป็นการขาดการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการกับเพื่อนร่วมงาน เช่น การพูดคุยสั้นๆ ที่ไม่สามารถทำผ่านช่องทางออนไลน์ได้ ก็นับเป็นอุปสรรคต่อการทำงานของผู้ตอบแบบสอบถามบางส่วนเช่นกัน (ร้อยละ 30) ในขณะที่มีพนักงานเพียงร้อยละ 13 เท่านั้นที่ไม่มีอุปสรรคใดๆ ในการทำงานจากที่บ้านเลย ในทางกลับกัน สิ่งรบกวนหลักจากการทำงานที่ออฟฟิศมาจากการเสียสมาธิจากการเรียกประชุมหรือปรึกษางานโดยกระทันหัน รองลงมาเป็นสิ่งรบกวนจากเพื่อนร่วมงาน ไม่ว่าจะเป็นการถูกรบกวน หรือความรู้สึกอยากพูดคุยเล็กๆ น้อยๆ กับเพื่อนร่วมงาน (ร้อยละ 27 และ 26 ตามลำดับ) อย่างไรก็ดี ผู้ตอบแบบสอบถามกว่าร้อยละ 31 มองว่าการทำงานที่ออฟฟิศไม่มีอุปสรรคใดๆ
เมื่อใช้แบบจำลองและวิธีการทางเศรษฐมิติในการหาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลต่อ Productivity_ประสิทธิภาพของการประชุม และ Wellbeing ในการทำงานที่บ้าน ได้ผลดังนี้
จากการวิเคราะห์ Productivity ของงานแต่ละประเภท พบว่าปัจจัยพื้นฐานของพนักงาน เช่น เพศ ระดับการศึกษา สถานภาพสมรส และสมาชิกในครอบครัวที่อาศัยอยู่ด้วย ล้วนมีผลต่อ Productivity ของการทำงานที่บ้านที่แตกต่างกัน (ภาพที่ 9) นอกจากนี้ เมื่อวิเคราะห์ภาพรวมของ Productivity ทั้ง 4 ด้าน อันได้แก่ จำนวนชิ้นงานที่ทำสำเร็จ ความเร็วในการทำงาน จำนวนชั่วโมงที่ใช้ในการทำงาน และ Productivity โดยรวม พบว่าในช่วงที่ต้องทำงานที่บ้านนั้น การประชุมที่ถี่ขึ้นและการทำงานนอกเวลาทำงานที่เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงปกติส่งผลให้ภาพรวมของ Productivity สูงขึ้น นอกจากนี้ ปัจจัยเฉพาะบุคคลของพนักงานยังส่งผลต่อ Productivity ในภาพรวมของงานด้วย เช่น พนักงานเพศหญิงที่สมรสแล้ว มีระดับการศึกษาที่สูง และใช้เวลานานในการเดินทางมาทำงาน เมื่อได้ทำงานที่บ้านจะมี Productivity ที่ดีขึ้นในเกือบทุกด้าน อีกทั้งสัดส่วนของพนักงานในกลุ่มงานเดียวกันที่ทำงานจากที่บ้านยังทำให้ภาพรวมของ Productivity ของพนักงานแต่ละคนสูงขึ้นทุกด้านอีกด้วย ขณะที่อุปสรรคสำคัญในการทำงานที่บ้านที่ส่งผลต่อ Productivity ของงานโดยรวม เกิดจากบรรยากาศที่บ้านไม่เหมาะกับการทำงาน รองลงมา ได้แก่ เนื้องานที่ไม่สามารถทำที่บ้านได้ (เช่น การให้บริการลูกค้าที่สาขา) สมาชิกในครอบครัวทำให้ไม่มีสมาธิทำงาน และคุณภาพของอินเทอร์เน็ตที่บ้านแย่กว่าที่ทำงาน ยิ่งไปกว่านั้น อุปสรรคด้านการเข้าถึงข้อมูลขององค์กรยังเป็นอุปสรรคสำคัญที่ส่งผลต่อ Productivity ของการทำงานในทุกด้าน อย่างไรก็ตาม หากพนักงานคนใดเคยมีประสบการณ์ที่มีเพื่อนร่วมงานรบกวน หรือเสียสมาธิจากการเรียกประชุมหรือปรึกษางานโดยกะทันหันที่ออฟฟิศ เมื่อได้ทำงานจากที่บ้านจะมี Productivity โดยรวมที่ดีขึ้น
ถึงแม้การประชุมที่ถี่ขึ้นจะเป็นสิ่งที่หลายคนต้องพบเจอเมื่อต้องทำงานที่บ้าน แต่ไม่ใช่งานทุกประเภทที่จะเหมาะกับการประชุมในรูปแบบนี้ จากการวิเคราะห์เชิงเศรษฐมิติพบว่าปัจจัยที่กำหนดประสิทธิภาพของการประชุมในการทำงานที่บ้านนั้น ขึ้นอยู่กับประเภทของงานเป็นหลัก โดยพนักงานที่ต้อง 1) เข้าประชุมรายงานที่เป็นงานประจำ (BAU) 2) เข้ารับการอบรมและพัฒนาบุคลากร 3) มีส่วนร่วมในโปรเจคที่ต้องทำเป็นทีมหรืองานที่ต้องการระดมสมอง 4) ทำงานที่ทำเป็นประจำ (Routine task) และ 5) ทำงานที่มีความยากและซับซ้อนสูง มองว่าการประชุมช่วงที่ต้องทำงานที่บ้านมีประสิทธิภาพสูงขึ้นกว่าการประชุมที่ออฟฟิศ ในทางกลับกัน งานประเภทการบริหารคน (Managerial task) มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของการประชุมที่ลดลง นอกจากนี้ อุปสรรคในการทำงานที่บ้านบางอย่างก็ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการประชุมเช่นกัน โดยอุปสรรคที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลให้ประสิทธิภาพการประชุมลดลง ได้แก่ การขาดคอมพิวเตอร์ขององค์กร (เช่น โน้ตบุ๊ค) เพื่อใช้งานที่บ้าน รองลงมาได้แก่ การขาดการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการกับเพื่อนร่วมงาน และปัญหาอื่นๆ เกี่ยวกับอุปกรณ์และสิ่งแวดล้อมในการทำงาน เช่น คุณภาพของอินเทอร์เน็ตที่บ้านแย่กว่าที่ทำงาน การขาดอุปกรณ์สำนักงาน รวมไปถึงบรรยากาศที่บ้านไม่เหมาะกับการทำงาน
จากการศึกษาด้วยแบบจำลองทางเศรษฐมิติในภาพรวมพบว่าพนักงานที่ปกติใช้เวลานานในการเดินทางมาทำงาน เมื่อได้ทำงานที่บ้านจะมีแนวโน้มที่มี Wellbeing ดีขึ้นในเกือบทุกด้าน ทั้งความผูกพันกับเพื่อนในทีม แรงจูงใจในการทำงาน สมาธิในการทำงาน การพัฒนา Hard skills ตลอดจน Wellbeing ด้านการใช้ชีวิต อันได้แก่ความสมดุลระหว่างการทำงานกับชีวิตส่วนตัวและสุขภาพจิต นอกจากนี้ เมื่อพนักงานอยู่ในกลุ่มงานที่มีสัดส่วนการทำงานที่บ้านสูง จะมีการพัฒนาทักษะในการปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นและการเรียนรู้งานและสอนงานจากผู้อื่นที่ดีขึ้นอีกด้วย อย่างไรก็ตาม เมื่อพนักงานมีตำแหน่งงานสูงขึ้น Wellbeing ในด้านความผูกพันกับเพื่อนในทีมจะลดลงเมื่อต้องทำงานจากที่บ้าน
นอกจากนี้ ลักษณะของงานที่ทำมีผลต่อ Wellbeing ในบางด้านอีกด้วย เช่น การทำงานที่บ้านช่วยเพิ่ม Wellbeing ด้านการพัฒนา Hard skills ให้กับงานประเภทการอบรมและพัฒนาบุคลากร ขณะที่หากพนักงานต้องทำงานประเภทที่ต้องทำเป็นประจำ การทำงานที่บ้านจะช่วยเพิ่มความผูกพันกับเพื่อนร่วมงานในทีมและเพิ่ม Wellbeing หมวดการใช้ชีวิต (ความสมดุลระหว่างการทำงานกับชีวิตส่วนตัวและสุขภาพจิต) ในขณะที่งานประเภทที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์และงานที่มีความยากและซับซ้อนสูงนั้น การทำงานที่บ้านช่วยเพิ่ม Wellbeing ด้านการพัฒนาทักษะด้านต่างๆ และเพิ่มสมาธิในการทำงาน ในทางตรงกันข้าม หากพนักงานต้องทำงานที่เกี่ยวกับคนโดยตรง เช่น งานด้านการบริหารคนและงานติดต่อประสานงานทั่วไป การทำงานที่บ้านกลับลด Wellbeing ทั้งในด้านความผูกพันกับเพื่อนพนักงานทีมอื่น แรงจูงใจในการทำงาน การเรียนรู้และสอนงานผู้อื่น และทำให้สุขภาพจิตแย่ลง นอกจากนี้ หากพนักงานต้องทำงานเร่งด่วน การทำงานที่บ้านจะลด Wellbeing ในด้านการพัฒนาทักษะใหม่ๆ ทั้ง Hard skills และ Soft skills และการเรียนรู้งานจากผู้อื่น ในขณะที่การทำงานที่บ้านช่วยให้ Wellbeing ของพนักงานดีขึ้นในหลายด้านหากต้องทำงานที่เกี่ยวข้องกับความลับองค์กร เป็นต้น (ภาพที่ 10)
ถึงแม้ปัจจัยพื้นฐานของพนักงานจะมีผลต่อ Wellbeing บ้างเมื่อต้องทำงานที่บ้าน แต่ปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อ Wellbeing เมื่อทำงานที่บ้านนั้นมาจากปัญหาและอุปสรรคในการทำงานเป็นหลัก ขณะที่ประเภทของงานที่ทำส่งผลต่อ Wellbeing ในระดับที่น้อยกว่า โดยหากพนักงานมองว่าการทำงานที่บ้านไม่มีอุปสรรคใดๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านสภาพแวดล้อมหรืออุปกรณ์ในการทำงาน การทำงานที่บ้านจะทำให้ Wellbeing เพิ่มขึ้น แต่หากพนักงานประสบกับอุปสรรคบางประการ โดยเฉพาะปัญหาด้านการขาดการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการกับเพื่อนร่วมงาน Wellbeing ในการทำงานที่บ้านจะลดลงทุกหมวด ทั้งความผูกพัน การทำงาน และการใช้ชีวิต ขณะที่ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมในการทำงานมีความสำคัญรองลงมา ได้แก่ บรรยากาศที่บ้านไม่เหมาะกับการทำงาน สมาชิกในครอบครัวทำให้ไม่มีสมาธิทำงาน ที่ลด Wellbeing ของพนักงานในเกือบทุกด้าน และการที่ต้องเข้าร่วมประชุมออนไลน์บ่อยครั้งเกินไป การขาดบรรยากาศการทำงานและคุณภาพอินของสัญญาณอินเทอร์เน็ตที่บ้านที่ด้อยกว่าที่ออฟฟิศเป็นอุปสรรคที่ส่งผลกระทบต่อ Wellbeing ในการทำงานที่บ้านในระดับปานกลางอีกด้วย (ภาพที่ 11) ในทางกลับกัน หากพนักงานประสบกับอุปสรรคบางประการเมื่อทำงานที่ออฟฟิศ เช่น ถูกรบกวนจากเพื่อนร่วมงานหรือเสียสมาธิจากการเรียกประชุมหรือปรึกษางานโดยกระทันหัน การทำงานที่บ้านจะเพิ่ม Wellbeing ในเกือบทุกด้าน
จะเห็นได้ว่าปัจจัยที่ส่งผลต่อคุณภาพในการทำงานที่บ้าน ไม่ว่าจะเป็น Productivity ประสิทธิภาพการประชุม และ Wellbeing นั้นมีความสัมพันธ์ที่ค่อนข้างซับซ้อน กล่าวคือ การที่ปัจจัยบางประการจะส่งผลบวกหรือลบต่อคุณภาพในการทำงานที่บ้านนั้น มักขึ้นอยู่กับปัจจัยแวดล้อมอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นประเภทของงานที่ทำและปัจจัยเฉพาะบุคคลอื่นๆ นอกจากนี้ ปัจจัยบางประการส่งผลดีต่อ Wellbeing แต่กลับส่งผลลบต่อ Productivity และประสิทธิภาพการประชุม ดังนั้น ในการออกแบบเครื่องมือเพื่อช่วยกำหนดจำนวนวันที่พนักงานแต่ละคนควรทำงานที่บ้านเมื่อการระบาดของโรคโควิดจบลง จึงต้องคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ในภาพรวม
มุมมองวิจัยกรุงศรี: เมื่อ WFH คือ New normal เราควรออกแบบการทำงานอย่างไร
ถึงแม้การทำงานจากที่บ้านในช่วงที่ผ่านมาจะเป็นไฟต์บังคับที่พนักงานเกือบทุกคนต้องเผชิญ แต่การทำงานจากที่บ้านในครั้งนี้ก็ทำให้ทั้งพนักงานและองค์กรได้เข้าใจถึงข้อจำกัด แนวทางการปฏิบัติ และการปรับตัวเพื่อให้เหมาะสมกับการทำงานที่บ้านในอนาคตมากยิ่งขึ้น วิจัยกรุงศรีจึงพยายามสรุปถึงผลของการทำงานที่บ้านต่อพนักงานและองค์กรในแง่ของ Wellbeing ที่ดีขึ้น Productivity ที่เกิดขึ้น ตลอดจนพยายามบ่งชี้ปัจจัยที่ส่งผลต่อการกำหนดจำนวนวันที่เหมาะสมในการทำงานจากที่บ้าน โดยพบว่า ความหลากหลายทั้งในปัจจัยพื้นฐานของพนักงานเอง รูปแบบการทำงาน กลุ่มงาน ไปจนถึงอุปสรรคที่พนักงานต้องเผชิญในระหว่างการทำงานที่บ้านและที่เคยเผชิญจากการทำงานที่ออฟฟิศ ล้วนมีผลต่อ Wellbeing และ Productivity ของพนักงานทั้งสิ้น โดยเฉพาะเมื่อพนักงานมีตำแหน่งที่สูงขึ้น แม้ Productivity ในการทำงานที่สามารถรับผิดชอบได้คนเดียวจะดีขึ้นเมื่อทำงานที่บ้าน แต่ต้องแลกกับความผูกพันต่อเพื่อนร่วมทีมที่ลดลงด้วย ซึ่งอาจอธิบายปรากฏการณ์ “The Great Resignation” หรือการลาออกครั้งยิ่งใหญ่ของแรงงาน โดยเฉพาะแรงงานระดับทักษะสูงในหลายประเทศในช่วงนี้ได้
ยิ่งไปกว่านั้น งานบางประเภทเมื่อทำที่บ้านกลับช่วยส่งผลดีต่อทั้ง Wellbeing ของพนักงานไปพร้อมๆ กับ Productivity ที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะงานที่สามารถทำได้ด้วยตัวคนเดียว ในขณะที่งานบางประเภทโดยเฉพาะงานประสานงานทั่วไปและงานบริหารคนไม่เหมาะสมต่อการทำงานจากที่บ้าน โดยส่งผลให้ทั้ง Wellbeing และ Productivity ลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับงานประเภทอื่นๆ นอกจากนี้ การขาดการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการกับเพื่อนร่วมงานและสภาพแวดล้อมการทำงานที่บ้านที่ไม่เหมาะสมเป็นอุปสรรคสำคัญที่ส่งผลต่อทั้งประสิทธิภาพการประชุมและ Wellbeing ตลอดจน Productivity ในการทำงาน ในขณะที่อุปสรรคบางประเภทอาจส่งผลต่อเพียงประสิทธิภาพการประชุมและ Productivity ของการทำงานเท่านั้น ผลจากการศึกษาในครั้งนี้ ทำให้วิจัยกรุงศรีสามารถนำปัจจัยที่ส่งผลต่อ Wellbeing และภาพรวมของ Productivity มาใช้ออกแบบเครื่องมือที่จะช่วยแนะนำแนวทางในการกำหนดจำนวนวันที่การทำงานที่บ้านของพนักงานแต่ละคนได้
นอกจากนี้ ผลจากการศึกษาชิ้นนี้ช่วยเน้นย้ำความสำคัญของปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กร ทั้งเมื่อทำงานร่วมกันในออฟฟิศหรือผ่านช่องทางออนไลน์เมื่อต้องทำงานที่บ้าน เพราะหากพนักงานขาดการพูดคุยเล็กๆ น้อยๆ กับเพื่อนร่วมงานเมื่อต้องทำงานที่บ้าน Wellbeing ของพนักงานจะลดลงได้ในทุกด้าน โดยเฉพาะด้านความผูกพันกับองค์กรและเพื่อนร่วมงาน เพื่อแก้ปัญหานี้แต่ละทีมอาจเลือกใช้เครื่องมือออนไลน์ เช่น Gather.Town[28] ที่ช่วยให้พนักงานสามารถมีปฏิสัมพันธ์เล็กๆ น้อยๆ เป็นเวลาสั้นๆ กับเพื่อนร่วมงานในทีมได้ง่ายขึ้นโดยที่ไม่ต้องนัดประชุมล่วงหน้า อย่างไรก็ตาม โจทย์ที่ท้าทายคือจะทำอย่างไรจึงจะรักษาระดับที่เหมาะสมของการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานไว้ได้ ให้อยู่ในระดับที่ไม่น้อยเกินไปจนกระทบความผูกพันในทีม แต่ก็ไม่มากเกินไปจนทำให้เสียสมาธิการทำงานที่สุดท้ายอาจรบกวน Wellbeing ด้านการทำงานและการใช้ชีวิตเหมือนที่พนักงานอาจเคยประสบมาเมื่อต้องมาทำงานที่ออฟฟิศ
ในอนาคต เมื่อเทคโนโลยีเสมือนจริงอย่าง Metaverse มีการพัฒนาต่อยอดและประยุกต์ใช้ในวงกว้างแล้ว การเดินทางเข้ามาทำงานในออฟฟิศอาจจะแทบไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป เพราะพนักงานสามารถทำงานทางไกลไม่ว่าจะที่บ้านหรือที่ใดๆ ก็ตาม แต่สามารถมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้เสมือนว่าอยู่ในสถานที่เดียวกัน ผ่านการเชื่อมต่อด้วยเทคโนโลยีที่ช่วยเติมเต็ม “Human touch” หรือ “สัมผัสของมนุษย์” แม้ตัวอยู่ห่างไกลกัน
ถึงแม้การทำงานที่บ้านจะเป็นปรากฏการณ์ที่ถูกเร่งให้เกิดขึ้นจากการระบาดของโรคโควิด-19 แต่เมื่อโรคระบาดนี้จบลง กระแสการทำงานที่บ้านจะยังคงอยู่และจะกลายเป็นความปกติใหม่ให้ทั้งองค์กรต่างๆ และพนักงานได้เรียนรู้และปรับตัวไปพร้อมกัน ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ทำให้เราสามารถติดต่อสื่อสารกันได้อย่างสะดวกแม้ตัวอยู่ห่างไกล แต่ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าพลิกโฉมไปเพียงใด การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นจะยังคงเป็นส่วนหนึ่งของสัญชาติญาณในการใช้ชีวิตประจำวันของเราทุกคนรวมไปถึงการทำงาน เพราะมนุษย์ยังคงเป็นสัตว์สังคมตามที่ธรรมชาติสร้างไว้ ต่อจากนี้คงเป็นเวลาที่เราจะได้ปรับใช้เทคโนโลยีที่มนุษย์สร้างสรรค์ขึ้นเพื่อตอบโจทย์ข้อนี้ของธรรมชาติ เพื่อเราจะได้ใช้ชีวิตหลังโควิดแบบ “ห่างกาย แต่ไม่ห่างใจ” ได้แบบเป็นความปกติใหม่ของชีวิต
References
BCG (Aug 2020) “What 12,000 employees have to say about the future of remote work”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.bcg.com/publications/2020/valuable-productivity-gains-covid-19
Bloom, Nicholas & Liang, James & Roberts, John & Ying, Zhichun. (2013) “Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment” The Quarterly Journal of Economics. 130. 10.1093/qje/qju032.
Forbes (Dec 2020) “This is the future of remote work In 2021”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.forbes.com/sites/carolinecastrillon/2021/12/27/this-is-the-future-of-remote-work-in-2021/?sh=390436841e1d
Forbes (2021) “European Banks Are Cutting Their Office Space In Favor Of Remote Work—While In The U.S., Goldman Sachs And JPMorgan Want People To Return To The Office”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2021/03/01/european-banks-are-cutting-their-office-space-in-favor-of-remote-work-while-in-the-us-goldman-sachs-and-jpmorgan-want-people-to-return-to-the-office/?sh=44c891997a24
GitLab. “The 10 stages of remote work”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/stages/
Harvard Business Review (Mar 2021) “What is your organization’s long-term remote work strategy?“. Retrieved Jun 22, 2021 from https://hbr.org/2021/03/what-is-your-organizations-long-term-remote-work-strategy#
Ingram, Joanne, Christopher J. Hand and Greg Maciejewski (Mar 2021) “Social isolation during COVID-19 lockdown impairs cognitive function” Applied Cognitive Psychology. Retrieved Jun 22, 2021 from https://doi.org/10.1002/acp.3821
John, Mark (June 18, 2020) “Sharp learning curve for bosses as WFH goes global” Reuters Business News. Web. Retrieved May 27, 2021 from https://www.reuters.com/article/us-health-coronavirus-wfh-idUSKBN23P1E0
KPMG (Mar 2021). KPMG 2021 CEO Outlook Pulse Survey. Retrieved Jun 22, 2021 from https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2021/03/ceo-outlook-pulse.html
Leesman (Mar 2021) “Measure remote working: Understanding the remote working employee experience through the power of data” Leesman Index. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.leesmanindex.com/measure-remote-working/
McKinsey & Company (Jul 2020) “Reimagining the postpandemic workforce” McKinsey Quarterly. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/reimagining-the-postpandemic-workforce
McKinsey & Company (Nov 2020) “What’s next for remote work: An analysis of 2,000 tasks, 800 jobs, and nine countries. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/whats-next-for-remote-work-an-analysis-of-2000-tasks-800-jobs-and-nine-countries
McKinsey & Company (Apr 2021) “What employees are saying about the future of remote work”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work
Microsoft (Mar 22, 2021) “The Next Great Disruption Is Hybrid Work – Are We Ready?” 2021 Work Trend Index: Annual Report Web. Retrieved July 30, 2021 from https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work
Myers & Briggs Foundation. MBTI Basics Web. Retrieved June 23, 2021 from https://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/
PwC (Jan 2021) “It’s time to reimagine where and how work will get done” Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/us-remote-work-survey.html
Reenen, John and Nicholas Bloom (2007) “Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Nations” Quarterly Journal of Economics vol.122 pp.1351-1408.
RingCentral “WFH fails: why these 5 companies cancelled remote work”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.ringcentral.com/us/en/blog/work-from-home-cancelled-lessons/
SCB (2020) เจาะลึกการทำงานแบบ Work from Anywhere ของ SCB กับผลลัพธ์ที่ออกมาดีเกินคาด Retrieved Jun 22, 2021 from https://careers.scb.co.th/th/life-at-scb/detail/interview-scb-cpo/
Stange, Jocelyn (May 4, 2021) “How to Engage Remote Employees: 10 Strategies Backed by Research” Quantum Workplace Web. Retrieved July 21, 2021 from https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/how-to-engage-remote-employees
World Economic Forum (May 2021) “Remote working: why some people are less productive at home than others – new research”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.weforum.org/agenda/2021/05/remote-working-productivity-covid-work-home-mental-health/
World Economic Forum (Jun 2021) “Survey: 40% of employees are thinking of quitting their jobs”. Retrieved Jun 22, 2021 from https://www.weforum.org/agenda/2021/06/remote-workers-burnout-covid-microsoft-survey
ผู้เขียนขอขอบคุณ คุณปัญจพัฒน์ ประสิทธิ์เดชสกุล และคุณชุติภา คลังจตุรเวทย์ สำหรับความช่วยเหลือและส่วนร่วมในงานชิ้นนี้
[1] บางที่ใช้คำว่า Telework หรือ Telecommuting
[2] HBR (Nov-Dec 2020) “Our Work-from-Anywhere Future”
[3] Reenen and Bloom (2007) “Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Nations”
[4] John (June 18, 2020) “Sharp learning curve for bosses as WFH goes global”
[5] BCG (Aug 2020) “What 12,000 employees have to say about the future of remote work”
HBR (Mar 2021) “What is your organization’s long-term remote work strategy?“
McKinsey & Company (Apr 2021) “What employees are saying about the future of remote work”
[6] การทำงานทางไกลในที่นี้มีความหมายที่กว้างกว่าการทำงานที่บ้าน เนื่องจากการทำงานลักษณะนี้จะไม่จำกัดให้พนักงานทำงานจากบ้านเท่านั้น แต่พนักงานสามารถเลือกได้ว่าต้องการทำงานที่สถานที่ใดที่เหมาะแก่การทำงานของตน ซึ่งอาจจะเป็นที่พักอาศัย โรงแรมในต่างจังหวัด ต่างประเทศ หรือแม้กระทั่งระหว่างการเดินทาง หรืออาจเรียกได้ว่าเป็นนโยบายสถานที่ทำงานแบบยืดหยุ่น (Flexible workplace policy)
[7] GitLab “The 10 stages of remote work”
[8] BCG (Aug 2020) “What 12,000 employees have to say about the future of remote work”
HBR (Mar 2021) “What is your organization’s long-term remote work strategy?“
PwC (Jan 2021) “It’s time to reimagine where and how work will get done”
[9] Forbes (Dec 2020) “This is the future of remote work In 2021”.
McKinsey & Company (Apr 2021) “What employees are saying about the future of remote work”.
[10] Fontenot, Karen Anding (2018). "Nonverbal communication and social cognition". Salem Press Encyclopedia of Health. 4: 4
[11].Ingram, Joanne, Christopher J. Hand and Greg Maciejewski (Mar 2021) “Social isolation during COVID-19 lockdown impairs cognitive function”
[12] สำรวจพนักงาน 40,000 คน ในบริษัท 33 แห่งในสหรัฐฯ
[13] สำรวจพนักงาน 31,092 คนใน 31 ประเทศ ระหว่างวันที่ 12-25 มกราคม 2021
[14] Microsoft (Mar 2021) “The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?”
[15] World Economic Forum (Jun 2021) “Survey: 40% of employees are thinking of quitting their jobs”
[16] McKinsey (Jul 2020) “Reimagining the postpandemic workforce”
[17] PWC (Jan 2021) “It’s time to reimagine where and how work will get done”
[18] บริษัท Leesman ได้จัดทำการสำรวจพนักงาน 181,406 คน จากบริษัท 1,420 แห่ง ใน 90 ประเทศ เมื่อวันที่ 31 มีนาคม 2021
[19] World Economic Forum (May 2021) “Remote working: why some people are less productive at home than others – new research”
[20] จากผลการสำรวจของ PwC พบว่า มีผู้บริหารร้อยละ 25 ที่เตรียมตัวกลับเข้าไปทำงานในออฟฟิศเหมือนก่อนสถานการณ์โควิด และมีเพียงร้อยละ 13 เท่านั้นที่เตรียมตัวจะไม่เข้าทำงานในออฟฟิศอีกต่อไป
[21] จากผลสำรวจของ KPMG พบว่า มีผู้ตอบแบบสอบถามเพียงร้อยละ 17 ที่มีแผนจะลดพื้นที่ออฟฟิศลง และประมาณร้อยละ 30 ที่แผนที่จะให้พนักงานส่วนใหญ่ทำงานแบบทางไกล 2-3 วันต่อสัปดาห์
[22] Robert Glazer (2021) “The CEO Of Goldman Sachs Called Remote Work An Aberration—Here’s Why His Employees May Disagree”
[23] Twitter's Jack Dorsey made headlines , when he announced his employees "can now work from home forever".
[24] "My thoughts are employees are in charge, not companies. The employees and the talent market is going to drive working flexibility, not the companies. Because if a company says these are our rules, they’re not going to have the talent," Brain Chesky said (CEO and Co-founder of Airbnb)
[25] Forbes (2021). European Banks Are Cutting Their Office Space In Favor Of Remote Work—While In The U.S., Goldman Sachs And JPMorgan Want People To Return To The Office.
[26] https://careers.scb.co.th/th/life-at-scb/detail/interview-scb-cpo/
[27] ด้วยความร่วมมือจากกลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและฝ่ายสื่อสารภายในและภายนอกองค์กร
[28] Gather เป็นเครื่องมือที่จำลองออฟฟิศให้เราสามารถสร้างตัวละครเข้าไปใช้งานได้ใน และสามารถเคลื่อนย้ายตัวละครของเราเพื่อเข้าไปพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ได้ อ่านเพิ่มเติมได้ที่ https://techsauce.co/tech-and-biz/gather-town-review-by-techsauce