พลิกโฉมธุรกิจหลังวิกฤตโควิด-19

16 กรกฎาคม 2563

By Research Intelligence Team

พลิกโฉมธุรกิจหลังวิกฤตโควิด-19

การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ตั้งแต่ช่วงต้นปี 2020 ได้ส่งผลกระทบต่อมวลมนุษยชาติในทุกมิติ การใช้มาตรการล็อกดาวน์ในหลายประเทศเพื่อยับยั้งการระบาดทำให้ผู้คนไม่สามารถดำเนินชีวิตได้ตามปกติก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนชีวิตความเป็นอยู่อย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน อีกทั้งยังสร้างความเสียหายทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในวงกว้างด้วย ที่สำคัญ วิกฤตในครั้งนี้ได้ทิ้งร่องรอยหลายอย่างไว้สำหรับโลกใหม่ บางอย่างจะเลือนหายไปกับกาลเวลา ขณะที่การเปลี่ยนแปลงอีกบางอย่างจะไม่กลับมาเหมือนเดิม สิ่งดังกล่าวเรียกว่า “ภาวะปกติใหม่” ซึ่งเกิดจากปัจจัยแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็น Megatrends กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ความต้องการของผู้บริโภค และวัฏจักรเศรษฐกิจ หรืออาจกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า วิกฤตโรคระบาดครั้งนี้เป็นตัวเร่งให้กระแสต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้วให้เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นนั่นเอง

วิจัยกรุงศรีประเมินว่า วิกฤตครั้งนี้ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงสำคัญหลายอย่างทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จนอาจทำให้ธุรกิจหลายประเภทไม่สามารถแข่งขันหรืออยู่รอดได้หากยังยึดติดกับโมเดลธุรกิจรูปแบบเดิม เพราะในภาวะปกติใหม่ที่มีสภาพการแข่งขันและความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปมาก กลยุทธ์ทางธุรกิจในลักษณะเดิม เช่น การทุ่มงบการตลาด การพัฒนาสินค้าและบริการ หรือกระทั่งการลดต้นทุน อาจไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจอยู่รอดได้ ดังนั้น ภาคธุรกิจจึงต้องเข้าใจบริบทของโลกใหม่เพื่อปรับตัวได้อย่างเหมาะสม ในหลายกรณีธุรกิจจำเป็นต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงในลักษณะพลิกโฉม (Transformative) เพื่อเพิ่มศักยภาพของธุรกิจให้มีความโดดเด่นและมีภูมิคุ้มกันต่อการถูกทำลาย (Disrupt)

การพลิกโฉมธุรกิจเพื่อเผชิญกับภาวะปกติใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 นี้มี 5 ขั้นตอนสำคัญ ได้แก่ 1) ประเมินสภาพแวดล้อมของโลกใหม่ด้วยความเข้าใจ (Reassess) โดยต้องมองให้เห็นถึงแรงส่งของการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่มีกำลังแตกต่างกันไป 2) ทบทวนศักยภาพของโมเดลธุรกิจ (Review) โดยคำนึงถึงความเสี่ยงที่ธุรกิจจะถูก Disrupt ในอนาคตด้วย 3) กำหนดทิศทางใหม่ของธุรกิจที่จะมุ่งไปในอนาคต (Redirect) โดยให้ความสำคัญกับการสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่ง นอกเหนือจากการเพิ่มประสิทธิภาพ การตลาด และการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ 4) สร้างโมเดลธุรกิจใหม่อยู่เสมอ (Reinvent) โดยมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภคและการสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจ และ 5) ปฏิรูปโครงสร้างองค์กร กระบวนการ และวัฒนธรรมขององค์กร (Reform) เพื่อสามารถสร้างนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่อง สู่องค์กรที่เป็นเลิศที่มีโมเดลธุรกิจเหนือคู่แข่ง

โควิด-19 จากเมืองอู่ฮั่นไปสู่ทั่วโลก

ปี 2020 เป็นปีที่เปิดตัวมาอย่างสวยงามด้วยการเป็นจุดเริ่มต้นของทศวรรษใหม่ ในด้านเศรษฐกิจ ความขัดแย้งทางด้านการค้าระหว่างสหรัฐฯ และจีนเริ่มคลี่คลาย ทำให้ภาพรวมเศรษฐกิจโลกสดใสกว่าปีที่ผ่าน ๆ มา นอกจากนี้ยังเป็นปีของการเลือกตั้งประธานาธิบดีสหรัฐฯ และในช่วงกลางปียังจะมีการจัดมหกรรมกีฬาระดับโลกอย่างโอลิมปิค ณ กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่นอีกด้วย หลายฝ่ายจึงจับตามองและตั้งความหวังไว้กับปีนี้ว่าน่าจะเป็นปีที่ดีกว่าปีที่ผ่านมา จนกระทั่งข่าวเรื่องโรคติดต่อลึกลับจากเมืองอู่ฮั่น มณฑลหูเป่ย สาธารณรัฐประชาชนจีน ที่เข้าโจมตีระบบทางเดินหายใจของผู้ป่วย เริ่มแพร่สู่สายตาชาวโลก

แล้วโลกในปี 2020 ก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

นับจากวันแรกที่ทางการจีนรายงานการติดเชื้อในระบบทางเดินหายใจของไวรัสโคโรนาสายพันธุ์ใหม่ (Novel Corona Virus) ที่เมืองอู่ฮั่นในมณฑลหูเป่ยเมื่อปลายปี 2019 จนมีผู้เสียชีวิตรายแรกเมื่อต้นปี 2020 และมีการยืนยันผู้ติดเชื้อนอกประเทศจีนรายแรกในประเทศไทยเมื่อวันที่ 13 มกราคม 2020 ต่อมาองค์การอนามัยโลก (World Health Organization: WHO) ได้เรียกโรคนี้อย่างเป็นทางการว่า “โรคติดเชื้อไวรัสโคโรนาสายพันธุ์ใหม่ 2019” หรือ โควิด-19 (Coronavirus Disease 2019: COVID-19) ต่อมาไม่นานโรคดังกล่าวก็แพร่ระบาดไปสู่ประเทศต่าง ๆ เกือบครบทุกประเทศในโลก จนหลายประเทศต้องประกาศระงับการเดินทางระหว่างประเทศกับประเทศกลุ่มเสี่ยง ขณะที่การติดเชื้อในหลายประเทศแพร่ระบาดเกินกว่าจะรับมือได้ (ภาพที่ 1) จนถึงปัจจุบัน ณ วันที่ 13 กรกฎาคม 2020 มีผู้ติดเชื้อทั่วโลกเกินกว่า 13 ล้านคน เสียชีวิตกว่า 5.7 แสนคน[1] ซึ่งสถานการณ์นี้ยังไม่มีทีท่าว่าจะจบลงในเร็ววัน

จากวิกฤตโรคระบาดไปสู่วิกฤตเศรษฐกิจราคาแพง

ปัญหาการระบาดของโรคโควิด-19 ทำให้หลายประเทศต้องใช้มาตรการสกัดการแพร่ระบาด อาทิ การระงับการเดินทางระหว่างประเทศ การรักษาระยะห่างทางสังคม (Social distancing) ตลอดจนการปิดเมืองและห้ามประชาชนออกจากเคหสถาน หรือการล็อกดาวน์ (Lockdown) ส่งผลให้เศรษฐกิจหลายภาคส่วนต้องหยุดชะงัก ไม่ว่าจะเป็นภาคการท่องเที่ยว ภาคบริการ ภาคการผลิต ต่อเนื่องจนถึงการส่งออก การบริโภค และการลงทุน เนื่องจากผู้ประกอบการตั้งแต่รายใหญ่ไปจนถึงรายย่อยจำนวนมากต้องหยุดดำเนินการ ส่งผลให้ภาคธุรกิจในวงกว้างขาดรายได้และต้องลดรายจ่ายด้วยการลดจำนวนคนงานหรือชั่วโมงทำงาน ลูกจ้างจำนวนมากสูญเสียรายได้และบางส่วนต้องออกจากงาน ส่งผลให้ฐานะทางการเงินของทั้งธุรกิจและประชาชนย่ำแย่ ความจำเป็นในการรักษาสภาพคล่องเพื่อประคับประคองทั้งธุรกิจและครัวเรือนในยามวิกฤตทำให้ภาครัฐจำเป็นต้องมีบทบาทในการประคับประคองระบบเศรษฐกิจและการเงิน ตลอดจนสภาพความเป็นอยู่ของผู้คน กระนั้น หลายบริษัทต้องประกาศล้มละลาย คนจำนวนมากตกงาน ความเสียหายทางเศรษฐกิจรุนแรงมากจนกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (International Monetary Fund: IMF) [2] คาดการณ์ ณ เดือนมิถุนายน 2020 ว่า เศรษฐกิจโลกในปี 2020 จะหดตัวมากถึงร้อยละ -4.9 จากที่ขยายตัวร้อยละ 2.9 ในปีก่อน สำหรับเศรษฐกิจไทย ในเดือนมิถุนายน 2020 ธนาคารแห่งประเทศไทย [3] คาดว่าเศรษฐกิจไทยจะหดตัวร้อยละ -8.1 นับว่ารุนแรงเมื่อเทียบกับวิกฤตต้มยำกุ้ง หรือวิกฤตซับไพรม์ ซึ่งในช่วงเวลาดังกล่าวเศรษฐกิจไทยหดตัวถึงร้อยละ -6.9 และ -2.5 ตามลำดับ [4]

การระบาดของเชื้อไวรัสปั่นป่วนความเป็นอยู่ของผู้คนอย่างสิ้นเชิง

มาตรการด้านสาธารณสุขโดยเฉพาะการล็อกดาวน์ได้ส่งผลกระทบต่อการดำเนินชีวิตของประชาชนและธุรกิจในวงกว้าง ความรุนแรงของโรคและการแพร่กระจายบีบบังคับให้ทุกคนต้องปรับตัวเพื่อหลีกเลี่ยงการมีปฏิสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผู้อื่น คนจำนวนไม่น้อยต้องกักตัวทำงานที่บ้าน บ้างต้องดิ้นรนหาวิธีสร้างรายได้ช่องทางอื่น บางคนต้องเปลี่ยนอาชีพ ต้องประหยัดอดออมและใช้จ่ายเท่าที่จำเป็น นอกจากนั้น การดำเนินชีวิตในแต่ละวันยังเปลี่ยนแปลงไปตั้งแต่เช้าจนถึงเข้านอน มีมาตรฐานใหม่ที่กลายเป็นความจำเป็นในการดำรงชีวิตประจำวัน เช่น การใส่หน้ากากอนามัย การพกเจลแอลกอฮอล์เพื่อทำความสะอาดมือ ตลอดจนการหลีกเลี่ยงการสัมผัสวัตถุสาธารณะ หลายคนจำเป็นต้องหันมาเรียนรู้และพึ่งพาช่องทางออนไลน์ในการใช้ชีวิต สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนเป็นประสบการณ์ใหม่ที่ไม่เคยเกิดมาก่อน

ปรากฏการณ์ดังกล่าวแตกต่างจากการแพร่ระบาดของเชื้อโรคครั้งก่อน ๆ เช่น การระบาดของโรค SARS ปี 2003 โรคไข้หวัดใหญ่ H1N1 ปี 2009 โรค MERS ปี 2014 โรค Ebola ปี 2014 และโรค Zika ปี 2016 เนื่องจากผลกระทบจากวิกฤตในครั้งนี้มีลักษณะสำคัญในสามมิติ ได้แก่

ความครอบคลุม (Coverage) เพราะทุกประเทศทั่วโลกล้วนได้รับผลกระทบอย่างหนัก ไม่เว้นแม้กระทั่งประเทศมหาอำนาจ อาทิ จีน ซึ่งเป็นต้นกำเนิดของโรค ต่อมาเชื้อแพร่กระจายไปสู่ยุโรป และระบาดหนักที่สุดในสหรัฐฯ ซึ่งมีผู้ติดเชื้อกว่า 8.3 หมื่นคน 2.6 ล้านคน [5] และ 3.4 ล้านคน ตามลำดับ [6]
มิติที่หลากหลาย (Dimensions) ความเป็นอยู่หลายด้าน ทั้งด้านชีวิต เศรษฐกิจ และสังคม ต้องเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างมากเนื่องจากมาตรการล็อกดาวน์ ประชาชนต้องปรับตัวและเรียนรู้ที่จะดำเนินชีวิตด้วยรูปแบบใหม่ ๆ บนโลกออนไลน์
ความยืดเยื้อ (Prolongment) การระบาดของโรคโควิด-19 ในครั้งนี้กินเวลายาวนานกว่าเหตุการณ์โรคระบาดใหญ่ที่เกิดขึ้นในระยะหลัง ซึ่งที่ผ่านมาองค์กรอนามัยโลกมักประกาศว่าการระบาดของโรคส่วนใหญ่จะมีระยะแพร่ระบาดหนักเพียงประมาณ 3-9 เดือน [5]

ภาวะวิกฤต-ภาวะฟื้นฟู-ภาวะปกติใหม่

แม้ว่าปัญหาการระบาดของโรคโควิด-19 จะล่วงเลยมาเป็นเวลาหลายเดือนแล้ว แต่สถานการณ์ปัจจุบันในหลายประเทศ ณ เดือนกรกฎาคม 2020 ก็ยังคงอยู่ในภาวะวิกฤตซึ่งผิดไปจากปกติ (Abnormal Stage) อยู่ เนื่องจากยังคงใช้มาตรการล็อกดาวน์ ห้ามออกนอกเคหสถานในเวลาที่กำหนด (Curfew) ห้ามเดินทางระหว่างประเทศ และให้อำนาจรัฐในการควบคุมความปลอดภัยของประชาชน

หากสถานการณ์เริ่มดีขึ้น กล่าวคือ สามารถควบคุมการระบาดได้ ภาครัฐอาจเริ่มผ่อนคลายมาตรการต่าง ๆ และเปิดให้กิจกรรมส่วนใหญ่กลับมาดำเนินการเป็นปกติ จึงจะนับว่าเราเข้าสู่ภาวะฟื้นฟู (Recovery Stage) กล่าวคือ เศรษฐกิจมีการฟื้นตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปแม้จะยังต้องรักษาระยะห่างทางสังคมและควบคุมการเดินทางระหว่างประเทศอยู่ ซึ่งภาวะฟื้นฟูนี้จะดำเนินต่อไปจนกระทั่งทั่วโลกสามารถควบคุมการแพร่ระบาดได้โดยเด็ดขาด และประสบความสำเร็จในการคิดค้นและผลิตวัคซีน เมื่อนั้นการดำเนินชีวิตของผู้คนจึงจะกลับมาเป็นปกติ แต่จะเป็นภาวะปกติที่แตกต่างจากก่อนวิกฤตโควิด-19 หรือที่เรียกว่าเป็น “ภาวะปกติใหม่” (New Normal Stage) (ภาพที่ 2)

อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีใครสามารถตอบได้อย่างชัดเจนว่าเราจะเข้าสู่ภาวะปกติใหม่เมื่อใด และก่อนหน้านั้นสถานการณ์จะรุนแรงเพียงใด เพราะแม้กระทั่งประเทศที่ดูเหมือนจะควบคุมสถานการณ์การระบาดได้แล้วและเริ่มเปิดให้กิจกรรมต่าง ๆ กลับมาดำเนินการได้ เช่น จีน ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้ ยังสามารถพบผู้ติดเชื้อใหม่ได้อีกระลอก ดังนั้น ความเร็วในการเข้าสู่ภาวะ New Normal จึงขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ 3 ประการ คือ

การให้ความร่วมมือของประชาชนในการยับยั้งการระบาดของโรค โดยประเทศหรือเมืองใดมีความสามารถจัดการได้ดี ก็จะสามารถกลับมาประกอบกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้เร็ว
ความสำเร็จในการผลิตวัคซีนเพื่อป้องกันโรค ซึ่งขึ้นอยู่กับศักยภาพและความร่วมมือของการวิจัย การทดสอบ และความสามารถในการผลิตวัคซีนในจำนวนที่มากพอสำหรับประชากรโลก
การกลายพันธุ์ของเชื้อโคโรนาไวรัส โดยหากเชื้อโรคกลายพันธุ์ไปมากจนทำให้วัคซีนที่คิดค้นขึ้นมาไม่สามารถป้องกันได้ ก็อาจจะส่งผลให้เกิดการแพร่ระบาดระลอกใหม่ และนานาประเทศจะกลับมาใช้มาตรการห้ามเดินทางและปิดเมืองอีกครั้ง ซึ่งจะทำให้วิกฤตยืดเยื้อยาวนานและรุนแรงขึ้น

ภายใต้ฉากทัศน์ที่มีความเป็นไปได้สูง (Likely scenario) สถานการณ์การระบาดจะคลี่คลายอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยประเทศในภูมิภาคเอเชียที่มีการจัดการกับการแพร่ระบาดได้ดีจะสามารถเปิดประเทศและกลับมาดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้เร็วกว่าประเทศตะวันตก อย่างไรก็ตาม ผู้คนน่าจะยังต้องดำรงชีวิตในสภาพแวดล้อมที่เสี่ยงต่อการติดเชื้อนี้ไปอีกสักระยะหนึ่ง จนกว่าจะมีการผลิตวัคซีนที่ป้องกันโรคโควิด-19 ได้ในจำนวนมากพอซึ่งคาดว่าจะเกิดขึ้นได้ในช่วงปลายปี 2021 [7] ทั้งนี้ การคาดการณ์ดังกล่าวอยู่ภายใต้สมมติฐานเพิ่มเติมที่ว่า โลกจะไม่ประสบกับการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสที่กลายพันธุ์เป็นสายพันธุ์ใหม่ที่มีความอันตรายและไม่สามารถควบคุมได้อีกในช่วงหลายปีข้างหน้านี้ด้วย

วิกฤตที่กำลังหล่อหลอมโลกใบใหม่

การใช้ชีวิตใน “ภาวะผิดปกติ” จากวิกฤตโควิด-19 ที่ยาวนานกว่า 1 ปี จะหล่อหลอมความคิดและพฤติกรรมใหม่ของผู้คน และอาจทำให้คนลืมพฤติกรรมบางอย่างในอดีตได้ ซึ่งความคิดและพฤติกรรมใหม่ ๆ เหล่านี้ของประชาชนย่อมส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงของนโยบายภาครัฐอีกด้วย ซึ่งจะส่งผลให้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายหลังวิกฤตโควิด-19 นี้เปลี่ยนไปจากเดิมโดยสิ้นเชิง (ภาพที่ 3)

การแพร่ระบาดหล่อหลอมความคิดของผู้คนอย่างไร

ในขั้นแรก มุมมองที่คนมีต่อโลกจะเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมใน 3 ด้าน ได้แก่

โลกมีภัยอันตรายมากกว่าที่คิดไว้ นับตั้งแต่การระบาดของโรคไข้หวัดใหญ่สเปน (Spanish Flu) ในปี 1918 พัฒนาการทางการแพทย์โดยเฉพาะสาขาระบาดวิทยาได้ก้าวหน้าไปมาก ทำให้ในช่วงกว่า 100 ปีที่ผ่านมาเราจึงไม่ได้เห็นโรคระบาดที่ลุกลามในระดับทั่วโลก (Global Pandemic) ก่อนหน้าการระบาดของโรคโควิด-19 จึงอาจไม่มีใครคาดคิดว่าเชื้อไวรัสขนาดเล็กที่มองด้วยตาเปล่าไม่เห็นจะสามารถหยุดโลกได้
โลกมีความไม่แน่นอนสูงมากกว่าที่คิดไว้ จากเหตุการณ์ปกติในช่วงปลายปี 2019 โรคระบาดที่เกิดขึ้นช่วงต้นปี 2020 ได้สร้างความโกลาหลเป็นอย่างมาก มีการสูญเสียชีวิต ทรัพย์สิน ตลอดจนสุขภาพอย่างมหาศาล หลายประเทศต้องออกกฎรูปแบบที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน เช่น การล็อกดาวน์ จึงคาดได้ว่าหลังจากนี้ ผู้คนจะเผื่อใจมากขึ้นเพื่อรับมือกับเหตุการณ์สุดโต่งที่อาจเกิดขึ้นได้แม้มีโอกาสต่ำมาก หรือที่เรียกว่า “Black swan event”
โลกมีความเชื่อมโยงสูงมากกว่าที่คิดไว้ เนื่องจากโรคระบาดสามารถแพร่กระจายจากพื้นที่เล็ก ๆ เพียงจุดเดียวในจีน และขยายวงกว้างไปสู่ประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก แม้ว่าแต่ละประเทศจะมีพรมแดนขวางกั้นก็ตาม นอกจากนี้ มาตรการควบคุมของประเทศต่าง ๆ ส่งผลให้เศรษฐกิจที่พึ่งพาสินค้าและบริการจากต่างประเทศประสบปัญหาอย่างมาก

ทั้งหมดนี้จะทำให้ผู้คนมองโลกในแบบ “ผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อน และกำกวม” (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: VUCA) มากขึ้นไปอีก หรืออาจเรียกได้ว่าเป็น VUCA+ [8]

พฤติกรรมของคนจะเปลี่ยนไปอย่างไร

ในด้านพฤติกรรม ทั้งประชาชนและภาคธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวอย่างมากเพื่อรับมือกับการระบาดของโรคโควิด-19 ในขณะเดียวกัน ความคาดหวังของประชาชนต่อบทบาทของภาครัฐก็เปลี่ยนไปเช่นกัน โดยพฤติกรรมการปรับตัวต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงภาวะผิดปกตินี้เกิดจากการที่ผู้คนให้คุณค่ามากขึ้นแก่ปัจจัย 7 ประการ ดังนี้ (ภาพที่ 5)

คุณค่าต่อความไว้วางใจ (Value for Trust) โดยเฉพาะเรื่องความปลอดภัย เนื่องจากเชื้อโรคไม่สามารถมองเห็นได้ด้วยตาเปล่า ผู้บริโภคจึงไม่สามารถมั่นใจได้เต็มที่ว่าข้าวของเครื่องใช้ต่าง ๆ สะอาดปลอดภัยพอหรือไม่ นอกจากนั้นแล้วผู้บริโภคยังไม่สามารถทราบถึงการดูแลความสะอาดของร้านค้า ระบบขนส่งสาธารณะ ร้านอาหาร หรือที่พักของโรงแรมได้อีกด้วย ผู้ให้บริการจึงจำเป็นต้องมีมาตรฐานสุขอนามัยที่ดี เช่น การฆ่าเชื้อบนอุปกรณ์ที่ลูกค้าต้องใช้ร่วมกัน การเว้นระยะห่างในการใช้บริการ และมาตรฐานอื่น ๆ ที่สร้างความเชื่อมั่นต่อการใช้บริการ [9] นอกจากนี้ ผู้ให้บริการจำเป็นต้องสื่อสารเพื่อเพิ่มความเชื่อมั่นให้แก่ผู้บริโภคอีกด้วย
คุณค่าต่อความเป็นส่วนตัว (Value for Space) การรณรงค์การเว้นระยะห่างทางสังคมทำให้มีความต้องการพื้นที่ส่วนตัวเพิ่มขึ้น ไม่ว่าจะเป็นที่พักอาศัย รถโดยสารส่วนบุคคล และสำนักงาน
คุณค่าต่อความเสมือนจริง (Value for Virtual) เนื่องจากคนจำนวนมากต้องเปลี่ยนการใช้ชีวิตประจำวันตั้งแต่ตื่นจนถึงเข้านอนมาอยู่บนโลกออนไลน์ผ่านการใช้แพลตฟอร์ม ไม่ว่าจะเป็นตลาดซื้อขายแลกเปลี่ยน เครือข่ายสังคม การดูหนังฟังเพลง การทำงานและการประชุม ตลอดจนการเรียนการสอน เป็นต้น ซึ่งการระบาดของโรคโควิด-19 ยังเร่งให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ การยอมรับ และความเคยชินในการใช้เทคโนโลยีภายในช่วงเวลาอันสั้น ซึ่งเป็นโอกาสดีของธุรกิจต่าง ๆ ที่จะชักจูงให้ลูกค้าเปิดใจรับบริการแบบออนไลน์แทนที่บริการแบบดั้งเดิมได้ง่ายขึ้น
คุณค่าต่อสุขภาพ (Value for Wellness) ทั้งสุขภาพทางกาย การงาน และการเงิน ความตระหนักถึงความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นจะทำให้ผู้คนหันมาใช้มาตรการป้องกันและดูแลมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการออกกำลังกายเพื่อรักษาสุขภาพให้แข็งแรง การสร้างความมั่นคงทางการเงินด้วยการเก็บออมไว้ใช้ในยามฉุกเฉิน การป้องกันความเสี่ยงทางการเงิน เช่น การทำประกันชีวิต ประกันสุขภาพ ประกันการเดินทาง และรวมถึงการสร้างความมั่นคงทางการงานด้วยการพัฒนาทักษะที่จำเป็นในโลกยุคใหม่อีกด้วย
คุณค่าของเงิน (Value for Money) [10] เนื่องจากวิกฤตในครั้งนี้ซ้ำเติมจุดอ่อนของภาคครัวเรือนไทยที่มีความเปราะบางทางการเงิน โดยเฉพาะกลุ่มผู้มีรายได้น้อยและผู้ประกอบการรายย่อย จึงจำเป็นต้องตัดรายจ่ายที่ไม่จำเป็นออกไป กลุ่มที่มีสภาพคล่องไม่เพียงพออาจต้องกู้ยืมเพิ่มเติมและขอเลื่อนการชำระหนี้ออกไป ทำให้มีภาระหนี้ที่มากขึ้นและนานขึ้น ขณะเดียวกัน การกระตุ้นเศรษฐกิจโดยภาครัฐในระยะข้างหน้ามีข้อจำกัดเพิ่มขึ้นด้วยเนื่องจากภาครัฐมีภาระทางการคลังเพิ่มขึ้นจากการช่วยเหลือเยียวยาในช่วงโควิด-19 ปัจจัยเหล่านี้จะทำให้ประชาชนและภาคธุรกิจเห็นคุณค่าของเงินมากขึ้น
คุณค่าต่อส่วนรวมและภาครัฐ (Value for Public) [10] ความร่วมมือของประชาชนในยามวิกฤตโควิด-19 เป็นสิ่งสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติตามนโยบายสาธารณสุข การยินยอมให้ข้อมูลส่วนบุคคลแก่เจ้าหน้าที่รัฐ และการช่วยเหลือจัดหาอุปกรณ์ทางการแพทย์ นอกจากนี้ เหตุการณ์นี้ทำให้ประชาชนตระหนักถึงความจำเป็นของภาครัฐที่ต้องมีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการบ้านเมืองและดูแลเศรษฐกิจในยามที่กลไกตลาดไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ เช่น การแก้ไขปัญหาการกักตุนสินค้า และการเทขายสินทรัพย์เพื่อถือเงินสด (Flight to liquidity) ตลอดจนเยียวยาผู้ได้รับผลกระทบรุนแรงและผู้ด้อยโอกาสอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นต้น
คุณค่าต่อพรมแดน (Value for Border) ซึ่งมีความสำคัญเพิ่มขึ้นในการเป็นด่านแรกของแนวป้องกันเพื่อยับยั้งการแพร่ระบาดของโรค ทั้งพรมแดนระหว่างประเทศ จังหวัด อำเภอและตำบล หรือกระทั่งการเข้าออกอาคารสถานที่ เนื่องจากแต่ละพื้นที่มีระดับความรุนแรงของปัญหาแตกต่างกัน โดยพื้นที่ที่ควบคุมโรคได้ดี มีความปลอดภัย จะสามารถกลับมาเปิดดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้เร็วกว่าพื้นที่ที่ยังมีความเสี่ยง

ไม่ใช่ทุกการเปลี่ยนแปลงจะคงทนถาวร

จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น วิจัยกรุงศรีมองว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการอุปโภคบริโภคมีทั้งที่เกิดขึ้นเพียงชั่วคราว ปานกลาง และถาวร โดยสามารถจำแนกให้เห็นประเภทต่าง ๆ ได้ดังนี้

การเปลี่ยนแปลงชั่วคราว มีหลายประเภท ได้แก่ 1) การบริโภคสินค้าที่เพิ่มขึ้นเฉพาะในช่วงวิกฤต เช่น การใช้หน้ากากอนามัยและเจลแอลกอฮอล์ โดยเมื่อวิกฤตเริ่มคลี่คลายไม่นานผู้คนก็จะกลับมาใช้ชีวิตเหมือนเดิม 2) การกักตุนสินค้า (Stock-up) เพื่อทยอยใช้ในภายหลัง ซึ่งจะทำให้การบริโภคหลังวิกฤตมีแนวโน้มลดลง อาทิ กระดาษทิชชู บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป อาหารกระป๋อง และอาหารแช่แข็ง 3) การบริโภคที่ต้องเลื่อนออกไปใช้ในภายหลัง (Pent-up) เนื่องจากผู้ให้บริการถูกสั่งปิดชั่วคราวในช่วงล็อกดาวน์ เช่น การเที่ยวในสถานบันเทิง การจัดงานอีเวนท์ รวมถึงงานแต่งงาน เป็นต้น และ 4) การบริโภคที่ลดลงเฉพาะในช่วงวิกฤต อาทิ การตัดผม และการเสริมความงาม ซึ่งต่างจากประเภทที่ 3 ) ตรงที่ภายหลังวิกฤตผู้บริโภคไม่มีความจำเป็นต้องกลับมาใช้บริการถี่กว่าปกติเพื่อชดเชย
การเปลี่ยนแปลงระยะปานกลาง ซึ่งอาจใช้เวลาฟื้นฟูหลายปีกว่าจะสามารถกลับมาสู่สภาพเดิม เช่น ฐานะการเงินของภาคธุรกิจและครัวเรือนที่แย่ลง ผู้คนเห็นคุณค่ากับเงินมากขึ้น และลดการบริโภคสินค้าฟุ่มเฟือย
การเปลี่ยนแปลงถาวร ซึ่งจะเป็นปัจจัยที่หล่อหลอมภาวะปกติใหม่ เช่น การประชุมผ่านวีดีโอ (VDO Conference) ซึ่งสามารถช่วยลดภาระในการเดินทางและเพิ่มความยืดหยุ่นได้มาก ซึ่งหลังจากนี้ไปคาดว่าธุรกิจจำนวนมากจะหันมาพึ่งพาการประชุมลักษณะนี้มากขึ้น ธุรกิจสตาร์ทอัพ (Startup) อาจไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเช่าสำนักงานเป็นการถาวรซึ่งมีภาระค่าใช้จ่ายที่สูง แต่อาจใช้วิธีการทำงานที่บ้าน และเช่าสถานที่ประชุมเป็นครั้งคราวเมื่อจำเป็นเท่านั้น

พลิกโฉมธุรกิจ รับ New Normal หลังวิกฤตโควิด-19

เพื่อเป็นการตอบรับภาวะปกติใหม่ในอนาคตที่จะมีหน้าตาแตกต่างไปจากช่วงก่อนวิกฤตอีกทั้งยังมีความไม่แน่นอนสูง ผู้ประกอบการจึงมีความจำเป็นที่จะต้องพลิกโฉมธุรกิจตัวเองอย่างต่อเนื่อง โดยมี 5 ขั้นตอน ได้แก่ 1) เข้าใจบริบทใหม่ (Reassess) 2) ทบทวนศักยภาพของโมเดลธุรกิจแบบองค์รวม (Review) 3) กำหนดทิศทางของธุรกิจที่จะมุ่งไปในอนาคต (Redirect) 4) สร้างโมเดลธุรกิจใหม่อยู่เสมอ (Reinvent) และ 5) ปฏิรูปโครงสร้างองค์กร กระบวนการ และวัฒนธรรมขององค์กร (Reform) (ภาพที่ 6)

1. REASSESS: ประเมินสภาพแวดล้อมในภาวะปกติใหม่อย่างรอบด้าน

การเปลี่ยนแปลงจะอยู่เพียงชั่วคราวหรือถาวรนั้นขึ้นอยู่กับว่ามีแรงสนับสนุนจากสภาพแวดล้อมมากน้อยเพียงใด โดย Robert J. Shiller นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลได้อธิบายว่าความคิดของคนถูกส่งผ่านจากคนหนึ่งสู่อีกคนหนึ่งผ่าน “เรื่องราว” (Narratives) ในลักษณะที่คล้ายกับการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส โดยแนวความคิดที่มี “เรื่องราว” จะสามารถแพร่ไปได้เร็ว ถูกยอมรับในวงกว้าง และคงอยู่ได้นาน [12]

เมื่อหันกลับมามองวิกฤตในครั้งนี้ การระบาดของโรคโควิด-19 ไม่ได้เกิดขึ้นลำพัง แต่ซ้อนทับกับกระแสสำคัญที่เกิดขึ้นเบื้องหลังอยู่แล้ว ซึ่งได้แก่ กระแสใหญ่ซึ่งเป็นบริบทของโลกในอนาคต หรือที่เรียกว่า “Megatrends” อันประกอบไปด้วยกระแสการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี สังคมสูงวัย สังคมเมือง ความขัดแย้งของประเทศมหาอำนาจ และปัญหาทางสภาพภูมิอากาศ เป็นต้น [13] นอกจากนี้ กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ความต้องการของผู้บริโภค ตลอดจนวัฏจักรเศรษฐกิจ ต่างเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการใช้ชีวิตของผู้คนอยู่เสมอ (ภาพที่ 7)

สภาพแวดล้อมมีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจของผู้บริโภคและธุรกิจ

เมื่อเราย้อนดูเหตุการณ์สำคัญในอดีต เช่น วิกฤตมหาอุทกภัยในปี 2011 ซึ่งสร้างความเสียหายต่อความเป็นอยู่ของคนไทยอย่างหนัก โดยเฉพาะบ้านแนวราบในพื้นที่ภาคกลางที่ถูกน้ำท่วมขังหลายเดือน หลังจากนั้นไม่นานคอนโดมิเนียมก็ผุดขึ้นอย่างรวดเร็วทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ถ้าเราดูเพียงลำดับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เราอาจอนุมานว่าอุทกภัยปี 2011 เป็นปัจจัยหลักที่สร้างความต้องการในตลาดคอนโดมิเนียม แต่อุทกภัยครั้งนั้นไม่ใช่อุทกภัยใหญ่ครั้งเดียว ก่อนหน้านั้นประเทศไทยต้องพบกับอุทกภัยมาหลายครั้ง แต่ยังไม่สามารถจุดกระแสคอนโดมิเนียมขึ้นได้ เนื่องจากในความเป็นจริงแล้ว กระแสคอนโดมิเนียมได้รับการสนับสนุนจากหลายปัจจัย เช่น กระแสสังคมเมือง (Urbanization) ที่คนย้ายเข้ามาทำงานและต้องการที่อยู่อาศัยในเขตเมืองมากขึ้น กระแสสังคมไทยที่คนรุ่นใหม่แยกออกมาอยู่เป็นครอบครัวเดี่ยวมากขึ้น การขยายของเส้นทางรถไฟฟ้าในกรุงเทพฯ และปริมณฑล รวมถึงรสนิยมความต้องการที่อยู่อาศัยในทำเลใจกลางเมือง ดูดีทันสมัย และในราคาย่อมเยา ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่าวิกฤตมหาอุทกภัยในครั้งนั้นเป็นตัวจุดกระแส (Trigger) ความสนใจในคอนโดมิเนียมของผู้บริโภค และเป็นตัวเร่ง (Catalyst) ให้ผู้บริโภคตัดสินใจ (ภาพที่ 8)

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ วิกฤตราคาน้ำมันแพงในช่วงปี 2007-2008 ที่กระตุ้นให้เกิดกระแสความต้องการรถยนต์อีโคคาร์ (Eco car) ตั้งแต่ปี 2009 เป็นต้นมา ภายใต้เรื่องราวคล้ายกันกับบริบทของคอนโดมีเนียม ทั้งการย้ายมาอยู่ในสังคมเมือง การแยกมาอยู่เป็นครอบครัวเดี่ยว รสนิยมความดูดีทันสมัยในราคาย่อมเยา ประกอบกับกระแสการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมภายใต้ปัญหาสภาพภูมิอากาศที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ภาวะราคาน้ำมันเข้ามากระตุ้นให้เกิดความต้องการรถยนต์ที่ประหยัดการใช้น้ำมัน จนผู้ผลิตรถยนต์หลายรายต้องหันมาทำตลาดรถยนต์อีโคคาร์ในประเทศ

สำหรับบริบทในปัจจุบัน กระแส Megatrends ยังคงมีอิทธิพลต่อชีวิตของผู้คนอย่างไม่หยุดนิ่ง โดยเทคโนโลยีที่เป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมในระยะหลังได้แก่ ระบบอัตโนมัติและหุ่นยนต์ คลาวด์คอมพิวติ้ง (Cloud computing) ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) บล็อกเชน (Blockchain) และการจำลองเสมือนจริง (Augmented Reality & Virtual Reality) นอกจากนี้ กระแสความขัดแย้งของประเทศมหาอำนาจโดยเฉพาะสหรัฐฯ และจีนก็ทวีความรุนแรงขึ้นในระยะหลังทั้งในรูปแบบของสงครามการค้า สงครามเทคโนโลยี และสงครามการเมือง อีกทั้งปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่ถี่และรุนแรงขึ้นได้นำไปสู่กระแสการรณรงค์งดใช้ถุงพลาสติก มาตรการที่ไม่ใช่ภาษีของประเทศคู่ค้า ตลอดจนข้อปฏิบัติตามมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมในการประกอบกิจการของภาคธุรกิจ

นอกจากนั้น กระแสสังคมก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน โดยในระยะหลังสังคมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากพัฒนาการของสื่อสังคมออนไลน์ เริ่มตั้งแต่การเสพข่าวสารและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการติดต่อธุรกิจค้าขายผ่านสื่อสังคมออนไลน์ โดยเฉพาะ Facebook Twitter และแอปพลิเคชัน Line ทำให้ผู้คนเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตตลอดเวลา ความนิยมที่มากขึ้นของแอปพลิเคชัน Instagram และ Tiktok ซึ่งเป็นเครือข่ายสังคมออนไลน์ที่เน้นการแลกเปลี่ยนไลฟ์สไตล์ได้กระตุ้นค่านิยมของการมี การใช้ การกิน การเที่ยว และการเล่น คล้ายกับคนอื่น ๆ ซึ่งค่านิยมนี้เรียกว่า “การกลัวตกกระแส” (Fear of Missing Out: FOMO) [14] โดยจะเห็นได้จากการที่คนรุ่นใหม่มักหยิบโทรศัพท์มือถือขึ้นมาดูบ่อย ๆ และเลื่อนหน้าจอเร็ว ๆ เพื่อติดตามความคืบหน้าบนโลกออนไลน์ตลอดทั้งวัน

สภาพแวดล้อมด้านอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นวัฏจักรเศรษฐกิจ ความต้องการของผู้บริโภค โครงสร้างพื้นฐาน และเหตุการณ์บ้านเมือง ยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกัน ซึ่งปัจจัยที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ล้วนส่งผลซึ่งกันและกัน และมีอิทธิพลต่อความสนใจและการตัดสินใจของผู้บริโภค ในการประเมินผลกระทบของเหตุการณ์โควิด-19 จึงไม่ควรมองข้ามสภาพแวดล้อมเหล่านี้ด้วย

วิกฤตโควิด-19 เป็นตัวเร่ง Megatrends

ในทำนองเดียวกัน วิกฤตการระบาดของโรคโควิด-19 ในครั้งนี้ไม่ได้เป็นปรากฏการณ์เดียวที่จะสร้างภาวะปกติใหม่ แต่ได้เข้ามาเป็นตัวเร่งกระแสต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว (ภาพที่ 9) โดยที่เด่นชัดที่สุดคือการเร่งให้เกิดการใช้เทคโนโลยีโดยเฉพาะช่องทางออนไลน์มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน ซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคและอาหารสำเร็จรูป ชำระเงิน ติดต่อเพื่อนฝูง และเสพสื่อบันเทิง จากเดิมที่เทคโนโลยีหลายอย่างเป็นเพียง “ทางเลือก” สำหรับหลายคน แต่ปัจจุบันได้กลายมาเป็น “ความจำเป็น” ที่ช่วยปลดล็อกข้อจำกัดต่าง ๆ เมื่อคนใช้เทคโนโลยีบ่อยขึ้นจนเกิดความคุ้นเคยก็มักจะเปิดใจยอมรับเทคโนโลยีมากขึ้น ซึ่งการใช้เทคโนโลยีนี้สอดคล้องกับหนึ่งใน Megatrends ที่สำคัญ จึงสามารถคาดการณ์ได้ว่ากระแสการใช้เทคโนโลยีนี้จะมีผลต่อเนื่องในระยะยาวและกลายเป็นภาวะปกติใหม่ในที่สุด และจะช่วยลดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือการออกกฎเกณฑ์ควบคุมเทคโนโลยีในอนาคตอีกด้วย

นอกจากด้านเทคโนโลยีแล้ว การระบาดของโรคโควิด-19 ยังกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งระหว่างประเทศมหาอำนาจ อย่างสหรัฐฯ และจีนมากขึ้นด้วย เนื่องจากจีนเป็นต้นกำเนิดของโรคนี้ แต่ต่อมาการแพร่ระบาดกระจายไปทั่วโลกโดยเฉพาะในสหรัฐฯ ที่สถานการณ์การระบาดค่อนข้างเลวร้ายจนกลายเป็นประเทศที่มีจำนวนผู้ติดเชื้อสูงสุดในโลกมาตั้งแต่ช่วงปลายเดือนมีนาคม ทำให้ในสายตาสหรัฐฯ จีนกลายเป็น “ผู้ร้าย” ที่ส่งเชื้อไวรัสออกมาทั่วโลก นอกจากนี้ เนื่องจากจีนสามารถควบคุมสถานการณ์การแพร่ระบาดได้เร็วประกอบกับมีความคืบหน้าในการพัฒนาวัคซีน ส่งผลให้เศรษฐกิจจีนมีแนวโน้มที่จะฟื้นตัวได้ค่อนข้างเร็วซึ่งต่างจากสถานการณ์ในสหรัฐฯ ที่การระบาดค่อนข้างรุนแรงและเศรษฐกิจถดถอยอย่างหนัก จึงมีความเป็นไปได้สูงว่าอิทธิพลทางเศรษฐกิจและการเมืองของจีนจะเพิ่มขึ้น และทำให้จีนก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำทางเศรษฐกิจทัดเทียมสหรัฐฯ และอาจแซงหน้าได้ในอนาคตอันใกล้ ซึ่งอาจกระตุ้นความรุนแรงของสงครามเศรษฐกิจ สงครามการเมือง หรือกระทั่งสงครามเย็นระหว่างทั้งสองประเทศ

โรคระบาดที่เกิดขึ้นยังส่งเสริมกระแสความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social, Governance: ESG) และกระตุ้นการดูแลสุขภาพโดยเฉพาะการป้องกันโรค (Preventive care) ขณะเดียวกันอาจจะลดทอนกระแสสังคมเมืองภายใต้นิยามแบบเดิมที่คนย้ายมาอยู่รวมกันอย่างแออัดในเมืองใหญ่ แต่เป็นตัวเร่งการเชื่อมต่อผ่านช่องทางออนไลน์ที่เอื้อให้คนสามารถมีวิถีชีวิตหรือไลฟ์สไตล์แบบคนเมืองได้แม้อยู่ในพื้นที่ห่างไกล นอกจากนี้ คาดว่ากระแสโลกาภิวัตน์ในด้านการค้าและการลงทุนระหว่างประเทศอาจเกิดการปรับสมดุลใหม่ แต่กระแสโลกาภิวัตน์ในภาคบริการ เช่น สื่อสังคม สื่อข่าว สื่อบันเทิง และการศึกษา บนโลกออนไลน์คาดว่าจะเร่งตัวขึ้นด้วยอิทธิพลของเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีผลในระยะยาวหลังวิกฤต เป็นผลจากแรงส่งของปัจจัยแวดล้อมทั้ง Megatrends กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน และความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งถูกกระตุ้นให้เกิดเร็วขึ้นโดยเหตุการณ์โควิด-19 ได้แก่

กิจกรรมออนไลน์ต่าง ๆ เช่น การสั่งอาหารและซื้อสินค้าออนไลน์ การใช้สื่อสังคมออนไลน์ และบริการวีดีโอสตรีมมิ่ง ซึ่งเริ่มได้รับความนิยมมาตั้งแต่ก่อนวิกฤตจะยังคงเป็นที่นิยมเนื่องจาก 1) ผู้ใช้จำนวนมากคุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยีแพลตฟอร์มออนไลน์ในช่วงที่ต้องเว้นระยะห่างทางสังคม 2) กระแสสังคมที่การใช้จ่ายของคนจำนวนมากถูกกระตุ้นด้วยไลฟ์สไตล์และกระแส FOMO หรือ “ของมันต้องมี” ตลอดจนความต้องการความสะดวก สบายในราคาที่สมเหตุสมผลของผู้บริโภค
การสื่อสารทางไกลผ่าน VDO Conference ที่นับเป็นความจำเป็นใหม่ในช่วงล็อกดาวน์สำหรับคนจำนวนไม่น้อยที่ต้องทำงานที่บ้าน ประกอบกับกระแสสังคมออนไลน์ที่คนนิยมนำเสนอเนื้อหาในรูปแบบวีดีโอมากขึ้น จึงคาดว่าเทคโนโลยี VDO Conference จะกลายเป็นภาวะปกติใหม่ของการประชุมสัมมนา การศึกษา และการบริการด้านสาธารณสุข เนื่องจากเทคโนโลยีนี้ได้เพิ่มความสะดวกในการติดต่อ และสามารถรองรับรูปแบบการประชุมที่มีผู้เข้าร่วมในจำนวนมาก แต่ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าของโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยเฉพาะเครือข่าย 5G ตลอดจนการพัฒนากฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง เช่น การรับรองการประชุมออนไลน์ และการประเมินผลและรับรองหลักสูตรการศึกษาออนไลน์ เป็นต้น
ห่วงโซ่การผลิตสั้นลง การระบาดของโรคโควิด-19 ทำให้ฐานการผลิตหลายแห่งทั่วโลกต้องหยุดชะงักและการขนส่งสินค้าระหว่างประเทศมีความยาก ลำบากขึ้น นอกจากนี้ กระแสความขัดแย้งด้านการค้าระหว่างประเทศมหาอำนาจที่เกิดขึ้นตลอดจนความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในการใช้หุ่นยนต์และระบบอัตโนมัติ จะส่งผลให้ภาคธุรกิจปรับห่วงโซ่การผลิตให้สั้นลงด้วยการลดระยะห่างระหว่างแหล่งวัตถุดิบ ฐานการผลิต และตลาด เพื่อลดความเสี่ยงในการขนส่งทั้งในขั้นตอนการผลิตและการขาย แต่จะใช้เทคโนโลยีและระบบอัตโนมัติมากขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความปลอดภัย ตลอดจนลดต้นทุนแปรผัน

การเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีผลในระยะปานกลาง แต่อาจไม่มีอิทธิพลมากพอให้กลายเป็นภาวะปกติใหม่ ได้แก่

การบริการที่จำเป็นในช่วงวัฏจักรเศรษฐกิจตกต่ำ ผู้ที่ได้รับผลกระทบหนักจากวิกฤตครั้งนี้อาจต้องใช้เวลาฟื้นฟูฐานะการเงินหลายปี และอาจต้องปรับโครงสร้างหนี้กับสถาบันการเงิน ขณะเดียวกัน ธุรกิจที่เป็นการซื้อขายสินค้าคงทนหรือซื้อขายในระยะยาว เช่น อสังหาริมทรัพย์และรถยนต์ อาจต้องคำนึงทั้งความสามารถในการผ่อนชำระหนี้ (Ability to pay) ความเต็มใจชำระหนี้ (Willingness to pay) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value-for-Money) ในช่วงที่เศรษฐกิจย่ำแย่ ซึ่งประชาชนจะมีข้อจำกัดทางการเงินและมีความระมัดระวังในการใช้จ่ายมากกว่าปกติ
การบริหารจัดการความเสี่ยงต่อชีวิตและทรัพย์สิน ตลอดจนดูแลฐานะการเงินให้มีความทนทานต่อวิกฤตมากยิ่งขึ้น (Financial health) เช่น การทำประกันชีวิต ประกันสุขภาพ และประกันการเดินทาง คาดว่าจะยังได้รับความนิยมไปอีกระยะหนึ่งจากความกังวลต่อการเกิดขึ้นของเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดอีก เช่น การระบาดของเชื้อโรคที่กลายพันธุ์ ในลักษณะที่คล้ายคลึงกับความนิยมการทำประกันภัยจากน้ำท่วมภายหลังมหาอุทกภัยในปี 2011
การหลีกเลี่ยงความแออัดในใจกลางเมือง โดยคนบางกลุ่มที่มีทางเลือกในการทำงานทางไกล (Teleworking) อาจไม่จำเป็นต้องหาที่อยู่อาศัยในย่านใจกลางเมืองซึ่งมีราคาสูง แต่อาจจะพิจารณาเลือกที่อยู่อาศัยในเขตชานเมืองซึ่งมีพื้นที่ใช้สอยกว้างกว่า ประกอบกับปัญหามลพิษทางอากาศที่มีแนวโน้มรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ และน้ำมันรถที่มีราคาถูก อาจเป็นปัจจัยสนับสนุนให้คนเลือกใช้รถส่วนตัวมากขึ้นและหลีกเลี่ยงการใช้รถโดยสารสาธารณะ ซึ่งจะเอื้อให้คนย้ายไปอยู่ย่านชานเมืองได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม ผลจากการเปลี่ยนแปลงนี้อาจไม่รุนแรงเนื่องจากข้อจำกัดด้านรายได้และปริมาณการจราจรที่ท้องถนนสามารถรองรับได้

การเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีผลเพียงชั่วคราว ได้แก่ กิจกรรมที่หยุดไปจากมาตรการล็อกดาวน์และควบคุมการเดินทางของภาครัฐ และไม่มีปัจจัยสำคัญอื่นสนับสนุนมากพอ ซึ่งคาดว่าจะกลับสู่ภาวะปกติเมื่อสถานการณ์โรคระบาดคลี่คลายลง เช่น ห้างสรรพสินค้า งานประชุมสัมมนา การแข่งขันกีฬา คอนเสิร์ต การท่องเที่ยว และสถานบันเทิง เป็นต้น

เมื่อเราสามารถจัดลำดับความรุนแรงและระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงแต่ละประเภทก็จะสามารถประเมินได้ว่าควรให้ความสำคัญเร่งด่วนกับการเปลี่ยนแปลงประเภทใดเป็นลำดับต้น ๆ โดยในลำดับแรกควรเตรียมตัวรับมือต่อการเปลี่ยนแปลงที่มีกระแสสำคัญสนับสนุนหลายด้านเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงประเภทนี้จะมีผลรุนแรงและยาวนาน สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่แม้ว่าจะสอดคล้องกับกระแสระยะยาวแต่ขาดปัจจัยสนับสนุนบางด้านอาจพิจารณาให้ความสำคัญรองลงมา สุดท้าย หากประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะมีผลเพียงระยะสั้นก็อาจไม่คุ้มค่าที่จะเสี่ยงลงทุน

2. REVIEW: ประเมินศักยภาพของธุรกิจในภาวะปกติใหม่

วิกฤตไม่ได้ส่งผลกระทบแค่ด้านรายได้ แต่กระทบโมเดลธุรกิจหลายด้าน

หากประเมินผลกระทบของวิกฤตการระบาดของโรคโควิด-19 ต่อโมเดลธุรกิจด้วย Business Model Canvas [15] จะพบว่า วิกฤตในครั้งนี้ส่งผลกระทบทางตรงต่อธุรกิจหลายด้าน ซึ่งแต่ละด้านยังส่งผลเชื่อมโยงต่อไปยังส่วนอื่นของธุรกิจด้วย ดังนี้ (ภาพที่ 13)

กิจกรรมหลักของธุรกิจ (Key Activities) ชะลอลง หยุดชะงัก หรือต้องเปลี่ยนรูปแบบ เช่น ในกรณีของธุรกิจการบิน [16] การเดินทางระหว่างประเทศต้องหยุดชะงักไปเนื่องจากมาตรการของหน่วยงานภาครัฐ ทั้งการห้ามการเดินทาง และการตรวจสอบสุขภาพของผู้โดยสารก่อนเดินทาง (Fit-to-Fly) นอกจากนี้ สายการบินยังต้องสร้างมาตรฐานความปลอดภัยของการให้บริการด้วยการเว้นระยะห่างของที่นั่งระหว่างผู้โดยสาร ซึ่งจะทำให้อัตราส่วนการขนส่งผู้โดยสาร (Load Factor) ลดลง บางสายการบินปรับตัวโดยใช้เครื่องบินโดยสารมารับส่งสินค้า (Cargo) แทน ทั้งนี้ กิจกรรมที่เปลี่ยนไปก็จะส่งผลกระทบต่อคู่ค้าทางธุรกิจในห่วงโซ่การให้บริการด้วย เช่น ผู้ผลิตเครื่องบินและเครื่องยนต์ ศูนย์ซ่อมเครื่องบิน ท่าอากาศยาน และพันธมิตรสายการบิน ตลอดจนการประกันภัยในธุรกิจการบิน
ทรัพยากรหลัก (Key Resources) ลดลงมาก ไม่ว่าจะเป็นสินทรัพย์สภาพคล่อง เงินทุน และความสามารถในการระดมเงินกู้ ในกรณีของธุรกิจการบินตามตัวอย่างข้างต้น สมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ (IATA) ประเมินว่า [17] ในปี 2020 อุตสาหกรรมการบินทั่วโลกจะขาดทุนถึง 2.6 ล้านล้านบาท และในปี 2021 จะยังคงขาดทุนต่อเนื่องถึง 0.5 ล้านล้านบาท และรายได้จะยังต่ำกว่าช่วงก่อนโควิด-19 ในปี 2019 ถึงร้อยละ 29 นอกจากนี้สายการบินหลายแห่งเสี่ยงต่อการล้มละลายทำให้ภาครัฐจำเป็นต้องเข้ามา “ต่อลมหายใจ” ให้ธุรกิจสายการบิน นอกจากนี้ บริษัทจำเป็นต้องปลดพนักงานบางส่วนเพื่อลดค่าใช้จ่าย อีกทั้งต้องปลดระวางเครื่องบินก่อนกำหนดและขอเลื่อนรับเครื่องบินที่สั่งซื้อไว้ล่วงหน้า ทำให้จำนวนเครื่องบินในฝูงบิน (Fleet) เติบโตชะลอลงหรือหดตัวลงและอาจทำให้เครือข่ายเที่ยวบินที่ให้บริการลดลงจากเดิม ซึ่งทรัพยากรเหล่านี้ที่ลดลงจะส่งผลกระทบต่อคู่ค้าทางธุรกิจ โครงสร้างต้นทุน (Cost structure) ตลอดจนคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้า (Value Proposition) ด้วย
กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Customer Segments) มีความต้องการที่เปลี่ยนไป โดยในภาพรวมผู้บริโภคจะหันมาให้ความสำคัญกับคุณค่า 7 อย่างตามที่ได้กล่าวไว้ในข้างต้น โดยเฉพาะความกังวลของผู้โดยสารเรื่องความปลอดภัยที่ต้องเดินทางใกล้ชิดกับผู้อื่น ทั้งบนเครื่องและในสนามบิน การใส่อุปกรณ์ป้องกัน และความเสี่ยงที่จะติดเชื้อจากการสัมผัสสิ่งของ ขณะเดียวกันระเบียบขั้นตอนเกี่ยวกับการเดินทางจะมีความยุ่งยากขึ้น ทำให้ผู้โดยสารต้องใช้เวลาเตรียมตัวก่อนเดินทางนานขึ้น นอกจากนี้ เมื่อสถานการณ์มีความไม่แน่นอนสูง ลูกค้าจะไม่ต้องการจองตั๋วล่วงหน้านานหลายเดือนเหมือนเดิม
ช่องทางการให้บริการ (Channels) แบบเดิมได้รับผลกระทบ เมื่อวิกฤตบังคับให้คนเรียนรู้การใช้เทคโนโลยี ผู้บริโภคคุ้นเคยกับการใช้งานแอปพลิเคชันบนโทรศัพท์มือถือมากขึ้น ประกอบกับความต้องการหลีกเลี่ยงการติดต่อกับผู้อื่นแบบเผชิญหน้า ทำให้ช่องทางจำหน่ายตั๋วผ่านเว็บไซต์ ผ่านแอพพลิเคชันในโทรศัพท์มือถือของสายการบินโดยตรง และตัวกลางจำหน่ายออนไลน์ (Online Travel Agent: OTA) มีแนวโน้มที่จะได้รับความนิยมเพิ่มขึ้น ขณะที่ยอดขายอาหาร เครื่องดื่ม และสินค้าอื่นบนเครื่องบินอาจลดลงเพราะผู้โดยสารอาจหลีกเลี่ยงการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานต้อนรับบนครื่อง

วิกฤตโควิด-19 ทำให้โมเดลธุรกิจหลายประเภทเสี่ยงที่จะสูญพันธุ์

ถึงแม้วิกฤตจะมาพร้อมช่วงเวลาอันยากลำบากต่อธุรกิจ แต่ก็เป็นเหมือนเครื่องเตือนใจให้ย้อนกลับมามองดูตัวเองว่าสิ่งใดมีความสำคัญและสิ่งใดคือพื้นฐานของธุรกิจที่ควรใส่ใจ ตัวอย่างเช่นในธุรกิจสายการบิน แม้ว่าช่วงก่อนวิกฤตจะมีคู่แข่งจำนวนมาก แต่ก็ยังเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใสตามแนวโน้มการท่องเที่ยวที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ส่วนหนึ่งจากการเพิ่มจำนวนของชนชั้นกลางโดยเฉพาะจากจีน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจสายการบินที่ผ่านมาจึงเน้นการสร้างความได้เปรียบจากการแข่งขันด้านประสิทธิภาพและต้นทุนเพื่อให้สามารถเสนอราคาที่ย่อมเยาว์กว่าคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม วิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่ารูปแบบธุรกิจแบบเดิมที่เน้นการแข่งขันด้านราคาทำให้หลายบริษัทมีฐานะการเงินที่อ่อนแอ และไม่สามารถทนทานต่อแรงกระแทกจากวิกฤตได้

จากภาพที่ 14 และ 15 หากเราประเมินศักยภาพของโมเดลธุรกิจตาม Business Model Portfolio [18] ของ Alex Osterwalder ซึ่งเป็นผู้คิดค้น Business Model Canvas ที่วัดจาก 2 ปัจจัยหลัก อันได้แก่ ความสามารถในการทำกำไร (แกนตั้ง) กับระดับความเสี่ยงทางธุรกิจ (แกนนอน) ซึ่งวัดจากโอกาสที่ปัจจัยภายนอกหรือ
ผู้เล่นรายใหม่จะเข้ามา Disrupt เราจะสามารถแบ่งธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้

กลุ่มเครื่องจักรทำกำไร (Profit Engines) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงและความเสี่ยงต่ำ ซึ่งธุรกิจกลุ่มนี้จัดว่าเป็นดาวรุ่งและมีโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน
กลุ่มเครื่องจักรที่สุ่มเสี่ยง (Engines at Risk) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงแต่ก็มีความเสี่ยงสูง
กลุ่มยั่งยืน (Sustainable) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ แต่ความเสี่ยงก็ต่ำเช่นกัน
กลุ่มเสี่ยงล้มละลาย (At Risk) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ และความเสี่ยงสูง

ในกรณีของธุรกิจสายการบิน จากเดิมที่เคยอยู่ในกลุ่ม Engines at Risk วิกฤตครั้งนี้ทำให้เกิดภาวะขาดทุนมหาศาลและมีความเสี่ยงที่จะล้มละลายสูง จึงอาจย้ายลงมาเป็นกลุ่ม At Risk สะท้อนว่าโมเดลธุรกิจของบริษัทไม่ยั่งยืน จึงจำเป็นต้องปฏิรูปโมเดลธุรกิจเพื่อความอยู่รอด

ธุรกิจอื่น ๆ ที่ตกลงมาอยู่ในกลุ่ม At Risk เนื่องจากวิกฤตโควิด-19 ได้แก่ (ตารางที่ 3)

ธุรกิจโรงแรม [19] ก่อนวิกฤตผู้ประกอบการโรงแรมมักแข่งขันด้วยราคา จัดโปรโมชันเพื่อดึงความสนใจของลูกค้า และเสนอบริการผ่านแพลตฟอร์มตัวกลาง (Online Travel Agency: OTA) ซึ่งเก็บค่าธรรมเนียมจากโรงแรมอย่างน้อยร้อยละ 15 ส่งผลให้ธุรกิจนี้มีสัดส่วนกำไรที่น้อยทั้งที่ต้นทุนคงที่ (Fixed cost) สูง และไม่สามารถสร้างการกลับมาบริโภคซ้ำโดยลูกค้าคนเดิมได้ ธุรกิจประเภทนี้จึงอยู่ในกลุ่ม Engines at Risk เมื่อเกิดการระบาดของโรคโควิด-19 ขึ้น ธุรกิจโรงแรมได้รับผลกระทบโดยตรงและกลับมาเปิดทำการได้ช้า ฐานะการเงินจึงได้รับผลกระทบอย่างหนัก จึงทำให้ย้ายลงมาอยู่กลุ่ม At Risk จึงจำเป็นต้องปรับโมเดลธุรกิจ โดยสิ่งแรกจะต้องเน้นกลยุทธ์ในการสร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้าที่สอดคล้องกับคุณค่า 7 ประการดังที่กล่าวไว้ข้างต้น โดยเฉพาะคุณค่าที่เกี่ยวกับการให้บริการที่ปลอดภัยและสร้างความสบายใจของลูกค้าในการใช้บริการ ตลอดจนใช้กลยุทธ์ที่สร้างความประทับใจให้แก่ลูกค้าจนต้องบอกต่อ ขณะเดียวกัน อาจต้องมองหาวิธีดำเนินการที่สามารถจัดการต้นทุนได้ดีขึ้นและมีความยืดหยุ่นขึ้นด้วย
ธุรกิจค้าปลีก [20] วิกฤตโควิดได้เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคให้คุ้นเคยกับการซื้อสินค้าออนไลน์เพิ่มขึ้น ประกอบกับผู้บริโภคอาจยังกังวลต่อความปลอดภัยต่อการไปในสถานที่ที่มีคนจำนวนมาก เช่น ห้างสรรพสินค้า ดังนั้น ธุรกิจค้าปลีกที่มีโอกาสเติบโตได้หลังวิกฤต ต้องมีช่องทางการจำหน่ายสินค้าและการติดต่อสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีประสิทธิภาพบนโลกออนไลน์ ขณะที่ร้านค้าที่มีแต่ช่องทางหน้าร้านจะกลายเป็นกลุ่ม Engines at Risk และกลุ่ม At Risk ได้ ดังนั้น ร้านค้าปลีกควรปรับตัวด้วยการผสมผสานช่องทางหน้าร้านและออนไลน์ และเลือกใช้จุดเด่นของแต่ละช่องทางในการดูแลลูกค้าตลอดเส้นทางของการใช้บริการ (Customer Journey) หรือที่เรียกว่า Omnichannel Retailing โดยช่องทางออนไลน์อาจจะตอบโจทย์เรื่องความสะดวกในการซื้อและการจัดส่งสินค้า แต่ในขณะเดียวกันช่องทางหน้าร้านทำให้ลูกค้าสามารถสัมผัสและทดลองใช้สินค้าการผสมผสานดังกล่าวจะสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีกว่าโมเดลธุรกิจแบบเดิม และจะทำให้ธุรกิจกลับขึ้นมาอยู่ในกลุ่ม Sustainable และ Profit Engines ได้ในที่สุด

3. REDIRECT: พลิกแนวธุรกิจเพื่อตอบโจทย์โลกใหม่

ในมุมมองของ Clayton Christensen ซึ่งเป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์เวิร์ดและเป็นนักคิดด้านนวัตกรรมธุรกิจนั้น [24] การสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจต้องมุ่งเน้นการปรับปรุงโมเดลธุรกิจให้ทันสมัย สร้างจุดขายที่แตกต่าง ใช้งานง่าย และมีราคาที่คุ้มค่า ไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency innovation) ลดต้นทุน หรือการคิดค้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ (R&D) เท่านั้น ตัวอย่างเช่น Netflix ที่พลิกโมเดลธุรกิจเช่าดีวีดีไปโดยสิ้นเชิง [25] และ “ฆ่า” Blockbuster ซึ่งเป็นผู้นำตลาดเดิม มีร้านเช่าดีวีดีกว่าหมื่นแห่ง ในปี 1997 Netflix ก้าวเข้ามาในตลาดด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่างโดยให้บริการส่งดีวีดีผ่านทางไปรษณีย์และคิดค่าสมาชิกรายเดือน สิบปีหลังจากนั้น Netflix ปรับโมเดลครั้งใหญ่อีกครั้งโดยหันมาทำโปรแกรมสตรีมมิ่งออนไลน์ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิวัติธุรกิจเช่าดีวีดีไปสู่ธุรกิจภาพยนต์ออนไลน์

ตัวอย่างธุรกิจที่มีการปรับโมเดลธุรกิจอย่างต่อเนื่องเพื่อคงความสามารถในการทำกำไร (Scale) ได้อย่างยาวนาน (Sustain) เช่น ธุรกิจกาแฟแคปซูลยี่ห้อ Nespresso [26] โดยหลังจากที่สามารถคิดค้นแคปซูลและเครื่องชงกาแฟแคปซูล บริษัท Nespresso เริ่มต้นธุรกิจโดยเน้นขายให้แก่ร้านอาหารและสำนักงานในลักษณะการทำการค้าระหว่างหน่วยธุรกิจกับหน่วยธุรกิจ (Business to Business: B2B) แต่รูปแบบธุรกิจนี้ไม่ได้รับการตอบรับจากลูกค้ากลุ่มนี้มากนัก Nespresso จึงปรับรูปแบบใหม่โดยหันมาทำธุรกิจที่ค้าขายกับผู้บริโภคกาแฟทั่วไป (Business to Consumer: B2C) นอกจากนั้นยังเปลี่ยนมาแยกจำหน่ายแคปซูลและเครื่องชงออกจากกัน โดยบริษัทจะกระจายเครื่องชงกาแฟไปตามร้านค้าปลีกเพื่อส่งเสริมให้ลูกค้าซื้อเครื่อง เมื่อลูกค้าเป็นเจ้าของเครื่องชงกาแฟแล้วก็จะต้องซื้อกาแฟแคปซูลจากบริษัทเท่านั้นจากช่องทางที่หลากหลาย ทั้งตามร้านค้าปลีกทั่วไป โทรศัพท์สั่งที่ศูนย์โดยตรง หรือสั่งซื้อผ่านเว็บไซต์เพื่อให้จัดส่งทางไปรษณีย์ โมเดลธุรกิจนี้นอกจากจะทำให้ลูกค้ามีต้นทุนสูงที่จะต้องซื้อเครื่องชงใหม่หากต้องการเปลี่ยนไปบริโภคกาแฟยี่ห้ออื่น (High switching cost) แล้ว ยังสามารถสร้างรายได้จากการขายแคปซูลอย่างสม่ำเสมอ (Recurring revenue) จนรายได้ส่วนนี้กลายเป็นแหล่งรายได้หลัก อย่างไรก็ตาม เมื่อสิทธิบัตรกาแฟแคปซูลซึ่งเป็นทรัพยากรหลักของบริษัทได้หมดอายุลงในปี 2012 คู่แข่งหลายเจ้าได้กระโดดเข้ามาทำธุรกิจกาแฟแคปซูล ต้นปี 2018 Nespresso จึงต้องปรับโมเดลใหม่อีกครั้งเพื่อสร้างความยั่งยืน โดยจับมือเป็นพันธมิตรกับผู้ผลิตกาแฟชื่อดังอย่าง Starbucks ที่มีฐานลูกค้าเหนียวแน่นในทวีปอเมริกาและทวีปเอเชีย เพื่อผลิตและจำหน่ายกาแฟของ Starbucks แบบแคปซูลที่ใช้กับเครื่องชงกาแฟของ Nespresso

สำหรับประเทศไทยก็มีกรณีตัวอย่างธุรกิจหลายแห่งที่เปลี่ยนโมเดลธุรกิจจนสามารถพลิกฟื้นจนกลายเป็นผู้นำ เช่น ธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของ ปตท. [27] เริ่มแรกธุรกิจนี้เป็น “สนามแข่ง” ของบริษัทต่างชาติ มีบริษัทน้ำมันเชลล์ เอสโซ่ และคาลเท็กซ์ เป็นผู้ครองตลาด ซึ่งได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั่วไปในด้านคุณภาพมากกว่าบริษัทไทย แต่ ปตท. ได้พัฒนาธุรกิจเพื่อแข่งกับผู้นำตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยกลยุทธ์รุกตลาดต่างจังหวัดจนเป็นที่รู้จักของคนไทย แต่จุดเปลี่ยนสำคัญ คือ ปตท. ขยายธุรกิจออกไปสู่ธุรกิจอื่น ๆ ที่ไม่ใช่น้ำมันได้ในปี 2002 โดยร่วมมือกับผู้นำร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven และเริ่มธุรกิจร้านขายกาแฟแบรนด์ “คาเฟ่ อเมซอน” ไม่นานก็สามารถเปิดตัวสถานีบริการน้ำมันเต็มรูปแบบภายใต้ชื่อ “PTT Life Station” และเข้าซื้อกิจการสถานีบริการน้ำมัน JET ที่มาพร้อมกับร้านสะดวกซื้อ Jiffy ซึ่งเป็นโมเดลสถานีบริการน้ำมันทันสมัยในปี 2550 จากนั้นก็กลายเป็นผู้นำธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของประเทศมาโดยตลอด โดยมีจุดเด่นทางด้านคุณภาพของธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมันในการให้สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ครบวงจร

นอกจากนี้ Osterwalder [28] ยังได้ถอดบทเรียนทางธุรกิจจากบรรดาบริษัทชั้นนำในกลุ่ม Profit Engines โดยพบว่าบริษัทเหล่านี้ที่มีคุณลักษณะสำคัญ 3 ประการ คือ 1) ไม่หยุดสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ (Reinvent) เนื่องจากธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงในอัตราที่เร็วขึ้นเรื่อย ๆ ตามกระแสของเทคโนโลยีที่เติบโตในอัตราเร่ง และบ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงมักเกิดจากสิ่งที่ไม่คาดคิด 2) แข่งขันที่การสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งแทนการแข่งขันที่ตัวสินค้าหรือราคา และ 3) ก้าวข้ามเส้นแบ่งอุตสาหกรรม หรือกระทั่งทำลายเส้นแบ่งอุตสาหกรรม เพื่อขยายขอบเขตการสร้างคุณค่าทางธุรกิจออกไปจากพื้นที่แข่งขันเดิม ไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจ (Arena) ที่เป็นมากกว่าอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง

4. REINVENT: เส้นทางสู่บริษัทที่เป็นเลิศในภาวะปกติใหม่

ในโลกใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 แผนธุรกิจ (Business plan) แบบเดิม ๆ อาจจะใช้การไม่ได้อีกต่อไป เพราะในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนที่อาศัยการคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตมีโอกาสที่จะล้มเหลวสูง เนื่องจากสมมติฐานมักจะไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง

Osterwalder จึงเสนอว่า [28] ธุรกิจควรกระจายการลงทุนกับโครงการขนาดเล็กในจำนวนมากแล้วค่อย ๆ ขยายขนาดขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งน่าจะเหมาะสมกว่าการเดิมพันเงินลงทุนก้อนใหญ่โดยทุ่มไปกับเพียงไม่กี่โครงการ แนวทางนี้มีความคล้ายกับการร่วมลงทุน (Venture capital) ในธุรกิจสตาร์ทอัพ แต่นำมาใช้เป็นกระบวนการภายในขององค์กรที่ก่อให้เกิดความริเริ่มจากบุคลากรทุกระดับในลักษณะ Bottom-up ซึ่งแนวทางนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน ส่วนแรกคือกระบวนการ “สำรวจ” (Explore) และส่วนที่สองเป็นกระบวนการ “ใช้ประโยชน์” (Exploit)

กระบวนการ Explore ใช้แนวคิดคล้ายกับการจัด Hackathon [29] แต่เป็นกระบวนการที่ทำอย่างต่อเนื่อง โดยกระบวนการนี้จะมีทีมพัฒนาธุรกิจจำนวนมาก ทุกทีมจะต้องคิดค้นและนำเสนอโมเดลธุรกิจผ่านกระบวนการทดสอบเพื่อประเมินโอกาสและความเสี่ยง และคัดเลือกโครงการโดยพิจารณาจากศักยภาพในการขยายขนาดได้ในอนาคตเพื่อรับเงินลงทุนเพิ่มเติม จากนั้นก็จะวนกลับมาที่กระบวนการออกแบบและทดสอบอีกครั้ง (ภาพที่ 18) ซึ่งกระบวนการนี้จะให้คุณค่ากับการกล้าเสี่ยงและการลองผิดลองถูก เนื่องจากโอกาสความสำเร็จในอนาคตของไอเดียธุรกิจต่าง ๆ บ่อยครั้งมิอาจประเมินได้จากข้อมูลในอดีต และเมื่อโครงการได้ผ่านการทดสอบหลายรอบแล้วจึงจะหยิบโครงการนั้นมาขยายขนาดและพัฒนาเป็นธุรกิจจริงจังด้วยกระบวนการ Exploit ในส่วนขวาบนของ Portfolio Map ซึ่งกระบวนการนี้จะทำตามขั้นตอนของการทำธุรกิจทั่วไป ซึ่งเริ่มจากการคาดการณ์และวางแผนโดยใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์สูงสุด และวางโครงสร้างการบริหารเพื่อให้สามารถดำเนินการตามแผนจนบรรลุผลสำเร็จ (Execution) และมีการติดตามตรวจสอบเพื่อป้องกันการดำเนินงานผิดพลาด เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งในขั้นต้นของกระบวนการ Exploit โครงการนั้นอาจจะยังมีผลตอบแทนที่ต่ำตามธรรมชาติของธุรกิจใหม่ที่เข้ามาในตลาด อย่างไรก็ตาม ด้วยโมเดลธุรกิจที่ผ่านการทดสอบในขั้นตอน Explore มาหลายครั้ง สุดท้ายธุรกิจนั้นจะสามารถทำกำไรได้และมีความยั่งยืน (ภาพที่ 19)

โดยสรุป หัวใจของขั้นตอน Reinvent คือกระบวนการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ แม้ว่าโมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่มีตลาดที่ชัดเจนในวันนี้แต่อาจมีศักยภาพที่จะสร้างตลาดในอนาคต และหลีกเลี่ยงการประเมินคุณค่าของนวัตกรรมดังกล่าวด้วยโมเดลธุรกิจเดิม การตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม หรือการวัดความสำเร็จที่ผลตอบแทน (ROI) เท่านั้น นอกจากนี้ การกระจายการลงทุนไปในหลายโครงการจะช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างโมเดลธุรกิจที่มีศักยภาพสูงมากพอจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ตลาดได้ (Disruptive innovation)

5. REFORM: การขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมคือกุญแจสู่ธุรกิจที่เป็นเลิศ

การขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรมเป็นการสร้างความได้เปรียบเฉพาะตัว (Proprietary Advantage) เหนือคู่แข่ง เราจึงจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรให้ทุกฟันเฟืองมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันนี้ เพราะหากเปรียบนวัตกรรมเป็นดั่งต้นไม้ องค์กรที่ต้องการขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมก็จำเป็นต้องให้น้ำ ดิน แสงสว่าง และปุ๋ยที่เหมาะสม ซึ่ง Osterwalder ประเมินศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรจากลักษณะ 3 ด้าน28/ ได้แก่

พฤติกรรมของผู้บริหารองค์กร ว่ามีการจัดสรรเวลาเพื่อกำหนดทิศทางขององค์กรที่ชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่ มีการสื่อสารภายในองค์กรถึงเหตุผลที่มาที่ไปของทิศทางขององค์กรตลอดจนแนวทางในการพัฒนาโครงการต่าง ๆ สำหรับธุรกิจในอนาคตมากน้อยเพียงใด และมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับด้านนี้เพียงพอหรือไม่
โครงสร้างองค์กร ว่ามีการจัดตั้งหน่วยงานที่มีอำนาจหน้าที่และพันธกิจหลักเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมที่แยกออกจากงานด้านบริหารหรือไม่ เช่น Ping An ซึ่งเป็นบริษัทประกันภัยยักษ์ใหญ่ของจีน ได้ตั้งตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านการสร้างธุรกิจ (Chief Entrepreneur Officer) ที่เน้นการพัฒนาธุรกิจในอนาคตให้มีอำนาจเทียบเท่าประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Office: CEO) อย่างไรก็ตาม หน่วยงานที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์นวัตกรรมนี้ต้องมีการทำงานเชื่อมโยงกับหน่วยงานหลักที่ทำธุรกิจด้วย โดยต้องมีระบบจูงใจให้แก่การคิดค้นนวัตกรรมและการลองผิดลองถูก
วัฒนธรรมองค์กร ว่ามีเครื่องมือในการสร้างนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถดึงคนเก่งมาร่วมงานด้วยและพัฒนาทักษะบุคลากรได้หรือไม่ ตลอดจนมีกระบวนการในการประเมินศักยภาพของนวัตกรรมที่ดีหรือไม่

มุมมองวิจัยกรุงศรี: ในวิกฤตมีโอกาส

วิกฤตโควิด-19 ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในหลายด้าน อีกทั้งยังเร่ง Megatrends ให้เกิดเร็วขึ้นกว่าที่เคยคาดคิด และจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวรในหลายมิติที่จะกลายเป็นภาวะปกติใหม่ โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีในชีวิตประจำวันแบบครบวงจร นอกจากนี้ วิกฤตครั้งนี้ยังสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ธุรกิจที่เคยมีกำไรในกลุ่ม Engines at Risk สามารถกลายมาเป็นกลุ่ม At Risk ได้ภายในทันที เช่น ธุรกิจสายการบิน โรงแรม ธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว ตลอดจนร้านค้าปลีกและร้านอาหารที่ให้บริการในรูปแบบเดิม ดังนั้น การประเมินศักยภาพธุรกิจด้วยสภาพแวดล้อมในปัจจุบันจึงไม่เพียงพอในการวางแผนรับมือการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันในอนาคต

วิจัยกรุงศรีมองว่าหลังจากนี้ ทางรอดของธุรกิจจะขึ้นอยู่กับการปรับปรุงและพัฒนาโมเดลธุรกิจให้มีความเข้มแข็งยิ่งขึ้นอยู่เสมอ โดยเฉพาะการสร้าง Value Proposition ที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภค ในขณะเดียวกันก็ควรเปิดโอกาสในการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจและการสร้างตลาดใหม่ ซึ่งในบางกรณี ธุรกิจอาจจะต้องก้าวออกจากพื้นที่แข่งขันเดิมไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจใหม่ จากประสบการณ์ของหลายธุรกิจในอดีตและจากวิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ถึงแม้โมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่สามารถให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าในวันนี้ แต่อาจจะมีศักยภาพที่จะเข้ามาพลิกโฉมธุรกิจได้ในอนาคต

วิกฤตในครั้งนี้ถือเป็นโอกาสให้เราได้ทบทวนธุรกิจและเริ่มตั้งลำใหม่อีกครั้ง เช่น ในภาคการท่องเที่ยวและธุรกิจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง อาจเหลือผู้เล่นอยู่ไม่มากนักภายหลังวิกฤตครั้งนี้จบลง จึงเป็นจังหวะที่ดีในการหันมาให้ความสำคัญกับความยั่งยืนทางธุรกิจด้วยการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ แทนการแข่งขันด้านราคา หรืออาจพิจารณาทำตลาดในประเทศเพื่อเพิ่มความหลากหลายของฐานลูกค้าซึ่งจะช่วยสร้างความทนทาน (Resilient) ต่อปัจจัยเสี่ยงภายนอกในอนาคต สำหรับภาคธนาคาร วิกฤตโควิด-19 ได้สร้างความเปราะบางด้านการเงินให้แก่ลูกค้าของธนาคาร ในขณะเดียวกันก็สร้างความตื่นรู้ (Awareness) ให้เห็นถึงความจำเป็นในการบริหารจัดการความเสี่ยงมากขึ้น นอกจากนี้ เหตุการณ์นี้ได้กระตุ้นการใช้โมบายแบงก์กิ้งและแพลตฟอร์มออนไลน์ต่าง ๆ จึงนับเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ที่มาพร้อมกับโอกาสที่เอื้อให้ภาคการธนาคารพลิกโฉมไปสู่ความเป็นดิจิทัล (Digital Transformation) เพื่อช่วยเหลือดูแลด้านการเงินและความเสี่ยงของลูกค้าแต่ละรายอย่างเหมาะสม (Personalization)

นอกจากนี้ ภาวะหลังวิกฤตเป็นช่วงเวลาที่เอื้อต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจพลิกกลับมามีกระบวนการภายในองค์กรที่เหมาะสมต่อการพัฒนาโมเดลธุรกิจและการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ ให้กับผู้บริโภคอยู่เสมอ เพื่อให้องค์กรก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งซึ่งยากต่อการถูก Disrupted ได้อย่างแท้จริง

Endnotes

จิรัฐ เจนพึ่งพร, พัชรพร ลีพิพัฒน์ไพบูลย์ และรุจา อดิศรกาญจน์. (2017). ประเด็นชวนคิด: 6 Mega trends กับเศรษฐกิจไทย. ธนาคารแห่งประเทศไทย.

Adhi, P., Davis, A., Jayakumar, J. & Touse, S. (2020). Reimagining stores for retail’s next normal. McKinsey & Company.

Amarsy, N. (2015). Why some business models are better than others. Strategyzer website.

Asia Aviation Public Company Limited (AAV)’s Annual Report. (2019).

Bank of Thailand. (2020). Bank of Thailand’s 2020-2022 strategic plan: Central bank in a transformative world.

CAPA. (2020). COVID-19. By the end of May, most world airlines will be bankrupt. CAPA Analysis Reports at 17 March 2020.

Christensen, C. (1997). The Innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.

Dahl, J., Giudici, V., Kumar, S., Patwari, V. & Vigo, G. (2020). Lessons from Asian banks on their coronavirus response. McKinsey & Company.

Downes, L. & Nunes, P. (2013). Blockbuster becomes a casualty of big bang disruption. Harvard Business Review.

Grill-Goodman, J. (2020). 10 retailers riding the BOPIS wave. RIS Retail Info System website.

Jaiwat, W. (2020). IATA คาดอุตสาหกรรมการบินปีนี้ขาดทุนมากถึง 2.6 ล้านล้านบาท แต่ธุรกิจคาร์โก้ยังโตต่อเนื่อง. BrandInside. Retrieved Jun 15, 2020 from https://brandinside.asia/

Klinchuanchun, P. (2020). Housing in BMR. Thailand Industry Outlook 2020-2022. Krungsri Research.

Kuijpers, D., Wintels, S. & Yamakawa, N. (2020). Reimagining food retail in Asia after COVID-19. McKinsey & Company.

Herman, D. (2011). Understanding FoMO. FOMO Fear of Missing Out website

Ma, C., Rogers, J. & Zhou S. (2020). Global economic and financial effects of 21st century pandemics and epidemics. COVID Economic, Vetted and Real-time Papers Issue 5. Centre for Economic Policy Research.

Mission to the Moon Podcast. (2020). เจาะลึกธุรกิจ Retail ที่ไม่มีวันเหมือนเดิมอีกต่อไป. Mission to the Moon EP.1.

Mission to the Moon Podcast. (2020). ธุรกิจสายการบินกับพายุลูกใหญ่. Mission to the Moon EP.758.

Monetary Policy Report. (Jun 2020). Bank of Thailand.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble, F. & Smith, A. (2020). The invincible company. John Wiley & Sons, Inc.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, Inc.

Osterwalder, A. (2005). Business Model Canvas. Retrieved Jun 15, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas/

Sahota, P. (2014). How brick and mortar guideshops are changing the e-tailer marketplace. Startup Fashion website.

Seric, A., Gorg, H., Mosle, S. & Windisch, M. (2020). Managing COVID-19: How the pandemic disrupts global value chains. United Nations Industrial Development Organization (UNIDO). World Economic Forum.

Shiller, R. (2019). Narrative economics: How stories go viral & drive major economic events. Princeton University Press.

Sneader, K. & Singhal, S. (2020). The future is not what it used to be: Thoughts on the shape of the next normal. McKinsey & Company.

The Secret Sauce Podcast. (2020). ธรรศพลฐ์ ไทยแอร์เอเชีย ถกอนาคตการบิน “เกิดอีก 10 ชาติก็ไม่ทำอีกแล้วสายการบิน”. The Secret Sauce EP.229. The Standard.

Williamson, P. & Zeng, M. (2009). Value-for-money strategies for recessionary times. Harvard Business Review.

World Economic Outlook Reports. (June 2020). A Crisis Like No Other, An Uncertain Recovery. International Monetary Fund.

Data of COVID-19 cumulative cases. Europe from European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC). Retrieved from Jul 13, 2020 https://www.ecdc.europa.eu/en/geographical-distribution-2019-ncov-cases/

Data of COVID-19 cumulative cases. Retrieved Jul 13, 2020 from https://www.worldometers.info/coronavirus/?/

Data of COVID-19 vaccine. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/COVID-19_vaccine/

Data of Thailand’s real GDP. Office of the National Economic and Social Development Council (NESDC). Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.nesdc.go.th/main.php?filename=qgdp_page/

Disease outbreaks. World Health Organization (WHO), Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.who.org/

Disease outbreaks. US Centers for Disease Control and Prevention (CDC). Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.cdc.gov/

Ebola outbreak. Ebola. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Ebola/

H1N1 outbreak. Pandemic H1N1/09 virus. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Pandemic_H1N1/09_virus/

MERS outbreak. Middle East respiratory syndrome. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/Middle_East_respiratory_syndrome/

SARS outbreak. 2002-2004 SARS outbreak. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/2002%E2%80%932004_SARS_outbreak/

Zika outbreaks. Pan American Health Organization (PAHO). Retrieved Jun 24, 2020 from https://www.paho.org/en/

Zika outbreaks. 2015–2016 Zika virus epidemic. Retrieved Jun 24, 2020 from https://en.wikipedia.org/wiki/2015%E2%80%932016_Zika_virus_epidemic/

[1] ข้อมูลจากเว็บไซต์ https:]]www.worldometers.info]coronavirus
[2] ข้อมูลจาก World Economic Outlook Reports (Jun 2020), International Monetary Fund (IMF)
[3] ข้อมูลจาก รายงานนโยบายการเงิน (มิถุนายน 2020) ธนาคารแห่งประเทศไทย
[4] ข้อมูล Real GDP จากสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) โดยการเปรียบเทียบกับวิกฤตในอดีตใช้การหดตัวรายปี (สี่ไตรมาสแรกหลังจากเกิดวิกฤต) เทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน โดยวิกฤตปี 1997 ใช้ระยะเวลาในช่วงไตรมาสที่ 2 ปี 1997 ถึงไตรมาสที่ 1 ปี 1998 และวิกฤตปี 2008 ใช้ระยะเวลาในช่วงไตรมาสที่ 4 ปี 2008 ถึงไตรมาสที่ 3 ปี 2009
[5] อ้างอิงจาก Ma, C., Rogers, J. & Zhou S. (2020) ประกอบกับข้อมูลจาก World Health Organization (WHO) US Centers for Disease Control and Prevention (CDC) Pan American Health Organization (PAHO) และ เว็บไซต์ Wikipedia
[6] ข้อมูลผู้ติดเชื้อในทวีปยุโรปจาก European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC)
[7] อ้างอิงจากการให้สัมภาษณ์โดย Soumya Swaminathan หัวหน้านักวิทยาศาสตร์ของ WHO (June 18, 2020) AFP
[8] อ้างอิงจากแผนยุทธศาสตร์ ธปท. (ปี 2020-2022): ธนาคารกลางท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง
[9] อ้างอิงจาก Kuijpers, D., Wintels, S. & Yamakawa, N. (2020), McKinsey & Company
[10] อ้างอิงจาก Williamson, P. & Zeng, M. (2009), Harvard Business Review
[11] อ้างอิงจาก Sneader, K. & Singhal, S. (2020), McKinsey & Company
[12] อ้างอิงจาก Shiller, R. (2019)
[13] อ้างอิงจาก จิรัฐ เจนพึ่งพร, พัชรพร ลีพิพัฒน์ไพบูลย์ และรุจา อดิศรกาญจน์ (2017)
[14] อ้างอิงจาก Herman, D. (2011)
[15] อ้างอิงจาก Osterwalder, A. (2005)
[16] อ้างอิงจากบทสัมภาษณ์ใน The Secret Sauce Podcast (2020), Mission to the Moon Podcast (2020) และรายงานงบการเงินปี 2019 ของ Asia Aviation Public Company Limited (AAV)
[17] อ้างอิงจาก Jaiwat, W. (2020) และบทวิเคราะห์ของ CAPA (2020)
[18] อ้างอิงจาก Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010)
[19] ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ผู้ประกอบการในธุรกิจโรงแรม
[20] อ้างอิงจาก Adhi, P., Davis, A., Jayakumar, J. & Touse, S. (2020), McKinsey & Company และ Mission to the Moon Podcast (2020)
[21] อ้างอิงจาก Dahl, J., Giudici, V., Kumar, S., Patwari, V. & Vigo, G. (2020), McKinsey & Company
[22] อ้างอิงจาก Seric, A., Gorg, H., Mosle, S. & Windisch, M. (2020), McKinsey & Company
[23] อ้างอิงจาก Klinchuanchun, P. (2020), Krungsri Research
[24] อ้างอิงจาก Christensen, C. (1997)
[25] อ้างอิงจาก Downes, L. & Nunes, P. (2013), Harvard Business Review
[26] อ้างอิงจาก Amarsy, N. (2015)
[27] อ้างอิงจากเว็บไซต์ของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) https:]]www.pttplc.com]
[28] อ้างอิงจาก Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble, F. & Smith, A. (2020)
29] Hackathon คือการแข่งขันที่จัดขึ้นเพื่อระดมความคิดและความร่วมมือเป็นทีมในการตอบโจทย์ที่ทางผู้จัดได้ตั้งขึ้นมา โดยทั่วไปจะใช้ระยะเวลาประมาณ 2-5 วัน สามารถจัดภายในองค์กรหรือเปิดให้คนนอกเข้าร่วมแข่งขันได้ โดยสมาชิกในทีมมักมาจากหลายกลุ่ม (Cross-functional team) อาทิ นักคิด นักออกแบบ นักการตลาด นักพัฒนาซอฟต์แวร์ นักเทคโนโลยี นักออกแบบกราฟฟิก และนักวิทยาศาสตร์