5 ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับ Resilience ที่ดึงรั้งองค์กรให้อยู่กับที่

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา หลายธุรกิจต่างก็ต้องเผชิญวิกฤติการณ์ และความไม่แน่นอนต่าง ๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และภัยพิบัติ ซึ่งสถานการณ์เหล่านี้ต่างสร้างผลกระทบต่อธุรกิจแทบทั้งสิ้น

Resilience หรือความสามารถในการเติบโตภายใต้การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ จึงเริ่มเข้ามามีบทบาทสำคัญในวงการธุรกิจมากขึ้น เนื่องจากตัว Resilience มีผลทำให้องค์กรสามารถฟื้นตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น จนบางองค์กรถึงขั้นพลิกโฉมกลับขึ้นมาเป็นผู้ชนะรายใหม่ในวงการ แต่หลังจากที่วิกฤติเริ่มคลี่คลายผู้นำหลายคนกลับลดความสนใจเรื่อง Resilience ลง เพราะมองเพียงว่าเป็นสิ่งที่มีบทบาทในช่วงเวลาสั้น ๆ เท่านั้น แต่แท้จริงแล้ว Resilience ก็ยังคงช่วยสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้กับธุรกิจถึงแม้จะผ่านช่วงวิกฤติไปแล้ว ถ้าหากอยากจะสร้างองค์กรที่มี Resilience ให้ประสบความสำเร็จได้ อย่างแรกคือผู้นำต้องทำเข้าใจใหม่เกี่ยวกับ Resilience ซึ่งมีส่วนดึงรั้งองค์กรไว้ไม่ให้เติบโต
 

ความเข้าใจผิด 1: Resilience เป็นสิ่งสำคัญหลัก ๆ ในห่วงโซ่อุปทาน

ความเป็นจริง: Resilience เป็นสิ่งสำคัญในทุกฟังก์ชันขององค์กร

การที่ห่วงโซ่อุปทานหยุดชะงักเป็นสิ่งที่สามารถสังเกตเห็นได้ชัดในทันที จนทำให้คนส่วนใหญ่มุ่งเน้นจัดการวิกฤติแบบทันทีทันใด ซึ่งการโฟกัสที่วิกฤตินั้นสร้างความเข้าใจผิดให้กับใครหลายคนว่า Resilience มีความสำคัญแค่ในห่วงโซ่อุปทาน แต่ความเป็นจริงแล้วหากมีการสร้าง Resilience ให้กับทุกฟังก์ชันในองค์กร ตั้งแต่การเงิน ไอที ไปจนถึงการบริการลูกค้า บริษัทต่าง ๆ ก็จะสามารถฟื้นการทำงานให้กลับมาได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากกว่า
 

ความเข้าใจผิด 2: Resilience คือการบรรเทาความเสี่ยง (Risk Mitigation)

ความเป็นจริง: Resilience ทำให้เกิด Upside Risk ได้มากพอ ๆ กับการป้องกัน Downside Risk

จริงอยู่ Resilience จะช่วยลดผลกระทบจากวิกฤติได้ทันที โดยทำให้บริษัทสามารถคาดการณ์ และเตรียมพร้อมรับมือกับแรงกระแทกที่จะเกิดขึ้นได้ แต่ Resilience ยังสามารถช่วยให้บริษัทสามารถพลิกวิกฤติเป็นโอกาสให้กลับมาเติบโต และแข่งขันกับคู่แข่งต่อไปได้ด้วย
 

ความเข้าใจผิด 3: Resilience เป็นแค่ปัจจัยสำคัญของการดำเนินงานในสถานการณ์ที่จำกัด

ความเป็นจริง: Resilience เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความสามารถในการแข่งขันระยะยาว

ผู้นำหลายคนประเมินความสำคัญของ Resilience ต่ำเกินไป เพราะคิดว่ามีความสำคัญแค่ในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น แต่ในความเป็นจริงแล้ว Resilience มีความสำคัญทั้งในระหว่างเกิดวิกฤติไปจนถึงช่วงผ่านวิกฤตินั้นไปแล้ว ซึ่งสามารถสร้างโอกาสได้หลายวิธี เช่น การสร้างบริการที่ต่างจากที่อื่น และมีความน่าเชื่อถือมากกว่า ใช้ประโยชน์จากโอกาสชั่วคราวที่เกิดขึ้น เช่น การเข้าซื้อกิจการ หรือได้ส่วนแบ่งการตลาดพร้อมกับข้อเสนอใหม่ที่เข้ากับสถานการณ์ใหม่มากกว่า
 

ความเข้าใจผิด 4: Resilience เป็นต้นทุนของธุรกิจ

ความเป็นจริง: Resilience เป็นตัวขับเคลื่อนคุณค่าของธุรกิจ

ผู้นำหลายคนมอง Resilience เป็นสิ่งที่ต้องลงทุน และได้ไม่คุ้มเสีย แต่จากการวิเคราะห์ผลกระทบของ Resilience โดย BCG Henderson Institute มากกว่า 25 ปี กลับพบว่า Resilience ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพในระยะยาวและให้ผลประโยชน์ที่มากกว่า
 

ความเข้าใจผิด 5: วิกฤตเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นไม่บ่อยและมาในรูปแบบที่ไม่ซ้ำกัน ดังนั้นจึงไม่คุ้มที่จะลงทุนสร้าง Resilience

ความเป็นจริง: องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องมี Resilience เพื่อที่จะสำรวจโลกที่มีความผันผวนได้มากขึ้น

Resilience จะช่วยให้บริษัทต่าง ๆ สามารถเตรียมพร้อม และตอบสนองต่อผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคตได้ดีกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นการระบาดครั้งใหญ่ ความขัดแย้งทางการเมือง หรือความท้าทายที่คาดไม่ถึงอีกหลายสาเหตุ

ยิ่งในสถานการณ์ปัจจุบันโลกมีความผันผวนมากขึ้น จึงอาจทำให้เกิดวิกฤติได้มากกว่าที่เคยเป็นมา ซึ่งความเสียหายจากวิกฤติในแต่ละครั้งก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ผู้นำจึงจำเป็นต้องเตรียมการรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อนำพาองค์กรของตัวเองผ่านช่วงเวลาเหล่านั้นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
 

วิธีสร้าง Resilience Organization อย่างเป็นระบบ

สามารถทำได้ใน 7 ขั้นตอน ดังนี้

1. มองคำว่า Resilience ให้กว้างขึ้น พิจารณาทั้งในแง่กลยุทธ์ และความจำเป็นในการปฎิบัติงาน เมื่อพิจารณาอย่างละเอียดถี่ถ้วนดีแล้วก็นำมาปรับใช้เพื่อจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้น
2. จัดระเบียบระหว่าง Resilience ระยายาว กับระยะสั้นให้ดี ลองชั่งน้ำหนักให้ดี เพราะการลงทุนต่ำในเรื่อง Resilience อาจทำให้เกิดความล้มเหลวในองค์กร และเสียเปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว เพราะผู้นำจะไม่สามารถฟื้นตัวได้จนกว่าจะเข้าไปจัดการกับความท้าทายแบบตรง ๆ
3. เปลี่ยนความคิดที่มีต่อวิกฤติการณ์ การเปลี่ยนความคิดตรงนี้จะช่วยให้องค์กรสามารถตัดสินใจเชิงรุก และมองถึงอนาคตข้างหน้า อีกทั้งช่วยให้องค์กรเติบโตและมีแผนรองรับหลังผ่านวิกฤติไปได้อีกด้วย
4. วัด Resilience ของธุรกิจตนเอง ก่อนจะนำมาใช้จริงได้ เราต้องรู้ก่อนว่าจะมีการวัดผลเรื่อง Resilience อย่างไร เพื่อเปลี่ยนจุดโฟกัสให้ธุรกิจไปได้มากกว่าแค่การเพิ่มประสิทธิภาพในระยะสั้น อีกทั้งพร้อมปรับทิศทางไปสู่ศักยภาพสำหรับการเติบโตในระยะยาว
5. นำแนวคิด Resilience มาปฏิบัติใช้จริง ผ่านหลักการสำคัญ ดังนี้
   • คาดการณ์ผลกระทบในอนาคตอย่างรอบคอบ
   • ตั้งรับผลกระทบด้วยการสร้าง ‘Redundancy Diversity Modularity’
     • Redundancy: ตั้งรับผลกระทบในรูปแบบต่างๆ อย่างเหมาะสม เช่น เงินสด สินค้าคงคลัง ซัพพลายเออร์ โรงงานผลิต แม้ว่าการตั้งรับผลกระทบในรูปแบบที่มีความซ้ำซ้อนกันจะไม่มีประสิทธิภาพในระยะสั้น แต่จะสามารถป้องกันสิ่งที่คาดไม่ถึงได้
     • Diversity: ลงทุนในองค์ประกอบของธุรกิจที่แตกต่างกัน เช่น ผลิตภัณฑ์ โมเดลธุรกิจ วิธีคิด เพื่อกระจายความเสี่ยงไม่ให้นำไปสู่ความล้มเหลวทั้งระบบ
     • Modularity: สร้างโมดูลที่แยกจากกันแต่มีความเชื่อมโยงกันแบบหลวม ๆ เช่น สาขาย่อย ทีม เพื่อทำหน้าที่เป็นเหมือนเบรกเกอร์ป้องกันการล่มของวงจรทั้งระบบเมื่อองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งล่ม
   • ปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ
6. สร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรโดยผู้นำ การจะสร้าง Resilience อย่างเป็นระบบได้ จะต้องอาศัยการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำจะต้องเสริมสร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยการเป็นแกนนำในเรื่อง Resilience และจัดตั้งการเรียนรู้จากวิกฤติครั้งล่าสุดเพื่อเป็นตัวอย่างให้กับทุกคน
7. มีส่วนร่วมในการสร้าง Resilience ให้กับระบบสังคมที่ธุรกิจต้องพึ่งพา อย่างในช่วงการระบาดของโควิด-19 ที่ผ่านมา จะเห็นได้ว่าธุรกิจไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ถ้าระบบสังคมที่ต้องพึ่งพายังคงล้มเหลวอยู่ ดังนั้นธุรกิจจะต้องเข้าไปมีบทบาทในประเด็นที่ใหญ่กว่าขอบเขตองค์กรแบบเดิม ๆ เพื่อลดความผันผวนของสังคม ซึ่งนำไปสู่ความยั่งยืนของธุรกิจต่อไป และโควิด-19 ไม่ใช่วิกฤติแรกและวิกฤติสุดท้ายที่ธุรกิจต้องเจอ ดังนั้นการสร้าง Resilience ให้กับธุรกิจตัวเองแบบครบวงจร และทันท่วงทีก่อนที่วิกฤตินี้จะหายไป จนไม่ทันได้เรียนรู้วิกฤติที่เกิดขึ้น และพลาดโอกาสเตรียมตัวรับมือกับวิกฤตครั้งต่อไป

อ้างอิง https://hbr.org